Ausgangspunkt bei der Entwicklung eines durch Digitalisierung befähigten Geschäftsmodells ist der Status Quo Ihres Unternehmens. Zur Erfassung von diesem wird sich an zwei leitenden Fragestellungen orientiert:

• In welchem Marktumfeld bewege ich mich als Unternehmen?
• Mit welchem Geschäftsmodell verdiene ich aktuell Geld?

Anschließend werden die im Unternehmen vorhandenen Fähigkeiten identifiziert. Sie gelten als das Bindeglied zwischen Geschäftsmodell und Technologie und beschreiben auf abstrakter Ebene, was ein Unternehmen tut, um Wert zu generieren. Hierzu zählen bspw. Produktkenntnisse, permanente Lieferfähigkeit, Konstruktions-/Entwicklungs-Know-How, prozessbezogene Beratung oder Konzeptgestaltung.

In diesem Schritt wird der Einfluss der Digitalisierung auf die  unternehmensspezifischen Fähigkeiten bewertet. Fähigkeiten, die im Unternehmen bereits vorliegen, können durch den Einsatz neuer Technologien anders umgesetzt werden. Beispielsweise kann die Fähigkeit "Ware präsentieren" nicht mehr nur in einer physischen Ausstellung realisiert werden, sondern in einem digitalen Showroom. Auf der anderen Seite führt die Digitalisierung dazu, dass im Unternehmen vorhandene Fähigkeiten zukünftig an Relevanz verlieren. Daher stellt sich die Frage, welche Fähigkeiten, über die mein Unternehmen verfügt, sind zentral für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle im Kontext der Digitalisierung.

Auf Basis der identifizierten Fähigkeiten können nun unter Verwendung etablierter Ebenenmodelle neue Service- oder Geschäftsmodell-Ansätze gestaltet werden. Zentral ist dabei das Zusammenspiel von Fähigkeiten und Zustandsdaten, die in digitalen Abbildern bereitgestellt werden und über Unternehmensgrenzen hinweg ausgetauscht werden können. Diese unternehmensübergreifende Zusammenarbeit wird als Ökosystemen bezeichnet.

Auf Basis der zuvor generierten Ansätze stellt sich anschließend die Frage, welcher Ansatz soll in die Realität überführt werden. Hierfür werden unterschiedliche Entscheidungskriterien berücksichtigt, wie potenzieller Nutzen, prognostiziertes Risiko oder bereits vorhandene Fähigkeiten. Welche Entscheidungskriterien herangezogen werden, ist abhängig vom konkreten Ansatz. Unsere Erfahrung zeigt, dass zunächst ein kleiner Ansatz abgegrenzt werden sollte. Hierbei ist es wichtig einen Ansatz abzugrenzen, der schnell umsetzbar ist und trotzdem Nutzen stiftet, sowie skalierbar ist.

In der Regel kann der ausgewählte Ansatz nicht ohne den Aufbau zusätzlicher Fähigkeiten realisiert werden. Hierfür gilt es zu überprüfen, welche der vorhandenen Fähigkeiten relevant sind, um den zuvor definierten Ansatz zu realisieren. Dabei hat sich der Soll/Ist-Abgleich als zielführend erwiesen. Außerdem wird geprüft, welche zusätzlichen Fähigkeiten benötigt werden.

Anschließend wird spezifiziert welche Partner erforderlich sind, um den definierten Ansatz zu realisieren. Fähigkeiten sind hier die perfekte Grundlage für die Auswahl der Partner. Über sie kann spezifiziert werden, welche Fähigkeiten ein Partner einbringen muss, um Nutzen für das Ökosystem zu stiften.

Ein Service oder ein Geschäftsmodell sollte jedoch nicht nur auf dem Papier spezifiziert werden, es ist ebenso wichtig die technische Implementierung parallel voranzutreiben. Hierfür bieten sich die Ebenen Nutzen, Daten/Informationen, Funktionen und physische Objekte an. Über diese Ebenen kann die Implementierung spezifiziert werden.

Schließlich kann aus den Ergebnissen vorheriger Schritte ein erster Prototyp entwickelt werden. Dieser ist wichtig, um das gestaltete Geschäftsmodell in einer frühen Phase zu evaluieren. Hierbei zeigt sich schnell, ob der prognostizierte Nutzen tatsächlich entsteht oder weitere Zustandsdaten benötigt werden, um das Geschäftsmodell realisieren zu können.

In einem Ökosystem ist es wichtig zu spezifizieren, welcher Partner welche Rolle einnimmt. Rollen helfen dabei die Partner auf einer abstrakten Ebene zu beschreiben. Innerhalb eines Ökosystem kann ein Partner mehrere Rollen einnehmen. Beispielhafte Rollen sind Daten-Provider, Hersteller, Logistiker oder IT-Provider.

Für das entwickelte Geschäftsmodell ist die Definition von Leistungsverflechtungen ein wichtiger Punkt. Leistungsverflechtungen spezifizieren die Beziehungen zwischen unterschiedlichen Rollen. Beispiele sind hier Warenflüsse, Austausch von Daten oder der Austausch von Dienstleistungen.

Abschließend sind die finanziellen Flüsse zu definieren, welche durch den Austausch von Leistungen entstehen. Diese Flüsse spezifizieren, zwischen welchen Partnern welche finanziellen Leistungen ausgetauscht werden. Mit dem Abschluss dieses Schrittes, ist das Ökosystem vollständig spezifiziert.

Bei Fragen zum Thema oder Ideen für eigene Projekte kommen Sie gerne auf uns zu. Unsere Expert*innen stehen Ihnen gerne zur Verfügung. Senden Sie hierzu eine Anfrage an geschaeftsmodell@websites.fraunhofer.de.