Ausgangslage 

Viele Wettbewerber in einem hart umkämpften Markt. Ähnliche Produkte & Dienstleistungen und nur geringe Gewinnmargen. Ständiges Optimieren des Kosten-Nutzen-Verhältnisses. Umstände, die besonders kleine und mittelständische Unternehmen vor große Herausforderungen stellen.

So auch im Bereich von Software-Lösungen zur automatisierten Angebotserstellung, die zunehmend Anklang bei Handwerksbetrieben finden. Auf dem Markt befinden sich bereits eine Vielzahl an Software-Angeboten von unterschiedlichsten IT-Unternehmen. Um dem dort herrschenden Wettbewerbsdruck zu entkommen, können sich Unternehmen durch die Anwendung geeigneter Strategien von der Konkurrenz differenzieren.

Blauer-Ozean-Strategie

Die Methode „Blauer-Ozean-Strategie“ (in Anlehnung an Blue Ocean Strategy) ist eine systematische Vorgehensweise, die dabei unterstützt, aus einem Marktfeld mit starkem Wettbewerb (roter Ozean) in ein noch freies Marktfeld (blauer Ozean) zu gelangen. Die Frage für Unternehmen ist, anhand welcher Merkmale  sich ein Unternehmen mit seinen Produkten oder Dienstleistungen von der Konkurrenz abheben kann.

Ein Instrument der Methode ist der „Strategie Canvas“. Darin wird das aktuelle Leistungsangebot des Unternehmens in fundamentale Merkmale (x-Achse) unterteilt und anschließend bewertet (y-Achse). Neben der unternehmenseigenen Bewertung werden zudem die Angebote von konkurrierenden Unternehmen im gleichen Wettbewerb bewertete und eingetragen. Zur Beurteilung der Merkmale können Benchmark-Ergebnisse, Wettbewerbsanalysen sowie die Einschätzung des Managements herangezogen werden.

Anwendung im Projekt

Für eine umfassendere Analyse des aktuellen Geschäftsmodells, ist es empfehlenswert die Merkmale aus unterschiedlichen Betrachtungswinkeln zu erfassen und je Betrachtungswinkel ein separates „Strategie Canvas“ zu erstellen. Im hier beschriebenen Projekt wurden Merkmale aus Sicht der Verbraucher*innen und der Handwerksbetriebe erarbeitet. Im Folgenden wird nur auf die Sicht seitens der Verbraucher*innen eingegangen.

Damit Handwerksbetriebe eine digitale Angebotserstellung durchführen können, werden gewisse Parameter der Nutzer*innen bzw. potenziellen Kund*innen benötigt. Den Nutzer*innen sollen möglichst alle Handlungsoptionen präsentiert werden, unter gleichzeitiger Prüfung der technischen und handwerklichen Durchführbarkeit. Je mehr Daten hier zur Verfügung stehen, desto detaillierter fällt das Angebot aus.

Durch die vier Maßnahmen Eliminierung, Reduzierung, Steigerung und Kreierung können die eigenen Kernmerkmale des Leistungsangebots anschließend so angepasst werden, dass ein differenziertes Produkt/Dienstleistung abseits der Konkurrenz entsteht. Hierbei empfiehlt es sich die Bewertung der Merkmale der Wettbewerber im Vergleich zum eigenen Unternehmen zu analysieren, um Verbesserungspotentiale zu identifizieren. Durch eine branchenübergreifende Sicht, den Blick in Richtung neuer Zielgruppen sowie die Erstellung neuer Produkt- und Dienstleistungsangebote können schlussendlich neue Geschäftsbereiche erschlossen werden. Damit wird die Grundlage für die Positionierung im Markt geschaffen.

Im Falle unseres regionalen IT-Unternehmens aus dem Handwerk konnte durch die „Blaue-Ozean-Strategie“ das aktuelle Produkt um wichtige Kernmerkmale ergänzt und somit eine Differenzierung gegenüber der Konkurrenz erzielt werden. Zudem wurden übergreifende Angebote erkennbar und durch weitere Software-Lösungen konnten zusätzliche Ansätze für Geschäftsmodelle abgeleitet werden.

 

 

Hybride Veranstaltungen haben sich als alternatives Veranstaltungsformat in letzter Zeit immer weiter etabliert. Sie kennzeichnen sich dadurch aus, dass sie sowohl physisch vor Ort stattfinden als auch virtuell im Internet. Anders als eine reine Live-Übertragung ins Internet, können Teilnehmende auch virtuell aktiv am Event teilnehmen, u.a. durch Interaktionen mit Referenten und Gästen.

Ein solches Konzept bietet dabei eine Vielzahl an Vorteilen gegenüber klassischen Veranstaltungen. So ist z.B. eine ortsunabhängige Teilnahme möglich, wodurch sich eine größere Reichweite und Anzahl an Teilnehmenden ergibt. Aus organisatorischer Sicht müssen hierfür weniger räumliche Kapazitäten zur Verfügung gestellt werden, was sich positiv auf die Kosten auswirkt. Zusätzlich fallen weniger Reise- und Hotelkosten für Gäste an. Aber auch kleinere Formate können von hybriden Konzepten profitieren. Konferenzen, Tagungen oder Meetings innerhalb oder zwischen Unternehmen können ebenfalls hybrid ausgerichtet werden. Die Möglichkeiten sind vielfältig und werden zunehmend durch den technologischen Fortschritt und neue Softwarelösungen erweitert.

Gegenwärtig erfahren hybride Veranstaltungen eine erhöhte Aufmerksamkeit, da unter den Umständen der COVID-19-Pandemie größere Veranstaltungen im eigentlichen Sinn nicht durchführbar sind. Wie eine Veranstaltung unter diesen Umständen in ein hybrides Format überführt wurde, können Sie hier in unserem Podcast hören. Der jährlich stattfindende Hightech-Summit Baden-Württemberg der bwcon wurde zeitgleich an neun verschiedenen Orten durchgeführt. 1500 Teilnehmende konnten sich somit zu diesem Event zusammenfinden, physisch und virtuell. In unserem Podcast erfahren Sie mehr über die Möglichkeiten und Vorteile von hybriden Veranstaltungen und wie sich damit verbundene Herausforderungen lösen lassen.

Alle Folgen finden Sie auf SoundCloud.

 

Im letzten Blogbeitrag erhielten Sie einen Überblick über allgemeine Erfolgsfaktoren von Open Innovation Plattformen. Nun soll aufgezeigt werden, wie ein konkretes Konzept für eine solche Plattform aussehen kann. Dieses Konzept zu Open Innovation erarbeitete die Evangelischen Landeskirche in Württemberg mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart in einem gemeinsamen Projekt.

Organisation der Open Innovation Plattform der Evangelischen Landeskirche

Um möglichst viele TeilnehmerInnen zu motivieren, sollten aktive Mitglieder unabhängig von kirchlichen Strukturen einen direkten Weg zur Teilnahme an der Open Innovation Plattform der Evangelischen Landeskirche erhalten. Zur Ansprache der Zielgruppe, ist es sinnvoll, verschiedene Kanäle zum Beispiel Social Media oder auch E-Mails oder Printmedien zu verwenden. Aktive und passive Mitglieder der Kirche können zum Beispiel im Nachgang an einen Gottesdienst oder im Gemeindebrief über die Open Innovation Plattform informiert werden. Bei jungen Menschen ist davon auszugehen, dass Social Media, Schulen und Jugendarbeit als geeignete Kanäle für die Bekanntmachung von Themen auf der Open Innovation Plattform angesehen werden können. Auch Influencer mit kirchlicher Affinität könnten über Social-Media-Kanäle eingebunden werden. Die MitarbeiterInnen der Kirche könnten über den Dienstweg und das Intranet von der Open Innovation Plattform erfahren. Um das Thema zu verankern, ist es empfehlenswert, den Oberkirchenrat direkt anzusprechen und die Pfarrerschaft sowie weitere Akteure in Werken, Diensten und Einrichtungen mittels Information in Gremien, Rundschreiben und Newsletter sowie Mailing zu kontaktieren.

Es sollte darauf geachtet werden, dass die Plattform ein ansprechendes, junges Design aufweist und einen modernen Charakter hat. Auch die Verwendung moderner Sprache (beispielsweise „Du“ statt „Sie“)  und die Erarbeitung von Tutorial-Videos würden dazu beitragen, dass sich die Zielgruppe angesprochen fühlt.
Hinsichtlich des Anreizsystems dürfte für potentielle TeilnehmerInnen besonders attraktiv die Aussicht sein, spezielle Projekte in überschaubaren Zeiträumen mitgestalten zu können, ohne sich jedoch langfristig verpflichten zu müssen.

Erste Challenges der Evangelischen Landeskirche

Im Projekt mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum bot es sich an, testweise zwei sogenannte Challenges von Seiten der Evangelischen Landeskirche zeitversetzt auf der „Hyvecrowd“-Plattform zu platzieren und zu bewerben. Angesichts der aktuellen Situation befasste sich die eine Challenge mit der Trauerbegleitung während Corona und die andere Challenge thematisierte die Frage, wie die Kirche während der Corona-Krise Unterstützung leisten kann. Neben der Beschreibung der Kerninhalte der Challenges wurden detaillierte Informationen zum Ziel, dem Kontext und der Evangelischen Landeskirche als Organisation bereitgestellt. Auch war es hilfreich, die Rahmenbedingungen und die Aufgabenstellung konkret darzustellen. Den Teilnehmenden wurde eine Vorlage für die Einreichungen vorgegeben, um eine Struktur und damit die Vergleichbarkeit zu gewährleisten.

Bei der Open Innovation Plattform der Kirche soll der Fokus auf der freien Einreichung von Ideen liegen, die ggf. mit Themenvorschlägen und Problembeschreibungen initiiert werden kann.

Crowd-relevante Aspekte im Rahmen des Projekts der Evangelischen Landeskirche

Ein wichtiger Aspekt ist, dass durchgehend ein intensiver Dialog auf Augenhöhe zwischen den TeilnehmerInnen und der Kirche stattfinden sollte.
Die Evangelische Landeskirche sollte als Organisator einen besonderen Fokus auf die aktive Kommunikation der Plattform und der Aktivitäten setzen, um die Zielgruppe zu erreichen. Ein Kodex mit Werten und Regeln, zu dessen Einhaltung die Teilnehmenden aufgefordert sind, könnte eine geeignete Lösung darstellen, um das digitale Miteinander vernünftig zu gestalten. In diesem Zusammenhang sollte auch ein Administrator bestimmt werden, der im Falle eines Kodexverstoßes eingreifen und zum Beispiel entsprechende Beiträge löschen kann.

Plattform-Kodex der Evangelischen Landeskirche

Die Verhaltensregeln bzw. der Plattform-Kodex könnte so aussehen, dass im kirchlichen Zusammenhang besonders die soziale Ausrichtung der einzubringenden Ideen betont wird. Mit den generierten Ideen sollte der Gemeinschaft ein Mehrwert gestiftet werden. Da durch die Plattform Raum für neue Wege und Potenziale geschaffen werden soll, sollten kreative Ansätze sowie Mut und Offenheit, insbesondere auch von Andersdenkenden begrüßt werden. Die Organisation wie die einzelnen IdeengeberInnen sollten zudem Bereitschaft zeigen, größtmögliche Transparenz zu schaffen und Ergebnisse zu teilen. Dabei ist aber zu berücksichtigen, dass der/die IdeengeberIn im weiteren Prozess durchgehend erkenntlich bleibt und die Vereinnahmung von geistigem Eigentum vermieden wird. Es ist darauf zu achten, dass unabhängig von der Funktion der jeweiligen Person den Ideen aller Teilnehmenden gleichermaßen Beachtung geschenkt wird und die Ideen ernstgenommen werden. Für ein harmonisches Miteinander ist es wichtig, dass andere Meinungen respektiert werden und Diskriminierung jeglicher Art unterbunden wird. Daneben sollte die Community dazu angehalten sein, qualitative Beiträge zu leisten und diese in ansprechender sowie verständlicher Sprache zu verfassen, sodass diese für alle Beteiligten nachvollziehbar sind. Eine Zweckentfremdung der Plattform, z. B. in Form von (versteckten) Werbemaßnahmen, sollte vermieden werden.

Kommunikation im Rahmen der Plattform der Evangelischen Landeskirche

Zur Überwindung von Teilnahmebarrieren könnten von der Kirche PDF-Anleitungen für weniger digital-affine TeilnehmerInnen bereitgestellt werden und es sollte zudem darauf geachtet werden, dass wenige Medienwechsel erfolgen. Die TeilnehmerInnen sollten von Seiten der Kirche Unterstützung in der anknüpfenden Umsetzungsphase erhalten, beispielweise durch die Vermittlung von engagierten MentorInnen. Auch wäre es zuträglich, wenn die Kirche eine ausführliche Übersicht über alle Unterstützungsanfragen zum Nachlesen für die NutzerInnen zur Verfügung stellt.
Eine Vernetzung mit anderen Landeskirchen und Organisationen würde die Reichweite erhöhen und könnte dazu beitragen, weitere TeilnehmerInnen zu gewinnen. Weitere denkbare Erfolgsfaktoren für die Akzeptanz der Plattform könnten die Verankerung einer Patenschaft für einzelne Projektideen in der Evangelischen Landeskirche und die Präsentation von realisierten Projekten sein.

 

 

Daten und Algorithmen sind zentrale Bausteine der digitalen Transformation, innovativer Geschäftsmodelle und neuer Services in einem zunehmend komplexer werdenden Marktumfeld. Gerade der Maschinen- und Anlagebau, der mit in Maschinen verbauter Sensorik enorme Datenbestände generiert, kann sich durch die gezielte Analyse der Daten entscheidende Mehrwerte und Wettbewerbsvorteile sichern.

Am 29.04.2021 wurde dieser beschriebene Aspekt in einer Veranstaltung vom VDMA Baden-Württemberg in Kooperation mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart und der Allianz Industrie 4.0 Baden-Württemberg thematisch beleuchtet.

Zu Beginn dieser Erfahrungsaustauschveranstaltung, mit ca. 90 Teilnehmern, wurde ein interaktives Stimmungsbild der Teilnehmenden zum genannten Schwerpunktthema eingeholt. Die Live-Ergebnisse demnach zeigten, dass zwei Drittel der Unternehmen schon erste Pilotprojekte zur heutigen Thematik im eigenen Unternehmen umgesetzt haben.

Das Ferdinand-Steinbeis Institut, in Person von Patrick Weber, gab eine Einführung in das Thema „Gestaltung datenbasierter (Service-) Geschäftsmodelle“ und zeigte anhand konkreter Praxisprojekte, wie einerseits Zustandsdaten als Grundlage für eine neue Wertschöpfung genutzt werden können und andererseits wie neue Potenziale durch einen unternehmensübergreifenden Datenaustausch entstehen können.

Dr. Julian Feinauer, pragmatic industries, stellte in seinem praxisorientierten Vortrag „Daten sind das Öl des 21. Jahrhunderts“ die Potenziale vor, die Maschinenbauer mit Blick auf die Daten haben. Anhand einer Live-Demo zeigte er, wie Maschinendaten analysiert und visualisiert werden können und die Maschinen in einem Portal standortübergreifend verwaltet werden können.

David Hahn, remberg GmbH, beleuchtete in seinem Vortrag nochmal die immense Wichtigkeit von Daten in Service und After-Sales. Er erklärte, wie Digitaler Service im Maschinen- und Anlagenbau proaktiv gestaltet werden kann. In einer Live-Demo demonstrierte er den proaktiven Ablauf eines Serviceeinsatzes.

Als Quintessenz lässt sich sagen, dass die fortschreitende Digitalisierung in der Industrie 4.0-Welt mit innovativen Technologien somit neue Möglichkeiten für digitale Geschäftsmodelle bietet, um beispielsweise die Servicequalität und Kundenbindung zu erhöhen sowie die allgemeine Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Weitere Infos:

Erfahren Sie hier mehr zum Themenfeld Produktion und Service- & Geschäftsmodellentwicklung.

 

Open Innovation Plattformen bieten TeilnehmerInnen, Interessengruppen oder auch Mitgliedern die Möglichkeit, digital Ideen zu einem bestimmten Thema gemeinsam zu generieren und sich dabei auch online zu vernetzen, sodass die Ideen gemeinsam digital weiterentwickelt und in Projektteams umgesetzt werden können.

Bei der Entwicklung einer solchen Open Innovation Plattform ist zu berücksichtigen, dass deren Erfolg von verschiedenen Faktoren abhängt. Im Folgenden soll deshalb auf wichtige Erfolgsfaktoren einer Open Innovation Plattform eingegangen werden.

Allgemeine Erfolgsfaktoren von Open Innovation Plattformen

Organisation einer Open Innovation Plattform
Zu Beginn eines Projekts auf einer Open Innovation Plattform müssen innerhalb der Organisation, die eine solche Plattform betreiben will, die Rollen und Verantwortlichkeiten in dieser Plattform klar definiert werden, sodass alle Beteiligten wissen, was von ihnen erwartet wird. Ferner muss zuvor geklärt werden, welche fachlichen Kompetenzen zur Lösung der „Challenge“ (Aufgabenstellung, die in der Gruppe gemeinsam gelöst werden soll) benötigt werden und ob diese innerhalb der Crowd (für diese Aufgabenstellung zusammen gekommene TeilnehmerInnen) zur Verfügung stehen. Es ist zu beachten, dass eine hohe TeilnehmerInnenzahl allein nicht unbedingt ein Garant für qualitativ hochwertige Ideen ist. Entscheidend ist vielmehr die Zusammensetzung der Crowd/TeilnehmerInnen und ob diese den fachlichen Herausforderungen der Challenge gerecht wird.

Unabdingbar für das Gelingen einer Challenge ist daher eine gute Organisation im Vorhinein. Um die Ziel-Crowd (TeilnehmerInnenkreis) anzuwerben, müssen relevante Kanäle wie Social Media für den Aufruf zur Teilnahme an der Challenge identifiziert werden. Dabei sollte ein leicht zugängliches Medium, wie zum Beispiel Twitter, Facebook oder auch Blogs/Communities zur Teilnahme bereitgestellt werden. Eine einfache und intuitive Bedienbarkeit der Plattform ist eine wichtige Voraussetzung, damit die TeilnehmerInnen sich leicht zurechtfinden, Spaß an der Nutzung haben und im gemeinsamen Austausch gute Ideen entwickeln können. Die Plattform sollte beispielsweise eine übersichtliche und informative Startseite beinhalten, sodass die NutzerInnen sich mit der Plattform vertraut machen können und zudem eine einfache Eingabemöglichkeit für Ideen bieten. Auch sollten die Teilnehmenden zum Beispiel die Möglichkeit haben, ein eigenes Nutzerprofil anzulegen. Besonders hilfreich für die NutzerInnen ist auch ein Bereich zu häufig gestellten Fragen (FAQ) mit den dazugehörigen Antworten. Ebenso gilt es, ein Anreizsystem für die Crowd zu schaffen, das zur Beteiligung an der Challenge motiviert. Dieses kann neben monetären Anreizen auch Aspekte wie Spaß an der Ideenentwicklung durch ausreichend Handlungsspielraum, gute Vernetzungsmöglichkeiten in der Community oder Förderung durch MentorInnen beinhalten.

Aufgabenstellung im Rahmen einer Open Innovation Plattform
Die Aufgabenstellung muss zielgruppengerecht erfolgen und sollte die Rahmenbedingungen sowie den Themenschwerpunkt als Orientierung für die TeilnehmerInnen beinhalten. Damit gute Ideen ausgearbeitet werden können, müssen die Aufgaben verständlich und nachvollziehbar formuliert und idealerweise durch geeignete Beispiele verdeutlicht werden. Zudem ist es sinnvoll festzulegen, welche Ziele die Challenge nicht anstrebt, um zu verhindern, dass die TeilnehmerInnen in eine falsche Richtung denken und später möglicherweise aufgrund falscher Anhaltspunkte frustriert sind. Es bietet sich an, den TeilnehmerInnen eine Vorlage zur Einreichung von Ideen, die eine Struktur vorgibt, an die Hand zu geben. Idealerweise beinhaltet diese Vorlage ein Feld für den Titel und eine Kurzbeschreibung, sodass die übrigen NutzerInnen den Inhalt schnell begreifen. Im nächsten Schritt sollte dann eine detaillierte Beschreibung erfolgen, um die Idee konkreter erläutern zu können. Kategorien und Themenfelder helfen, um bei der Suche entsprechend den NutzerInneninteressen besser gefunden zu werden.

Crowd-relevante Aspekte bei einer Open Innovation Plattform
Es ist darauf zu achten, dass klare Regeln der Zusammenarbeit im Sinne eines Kodex festgelegt werden, die von allen TeilnehmerInnen eingehalten werden. Auf diese Weise soll die Zusammenarbeit der NutzerInnen zielführend gestaltet werden und das Ziel der Plattform realisiert werden. Für eine vernünftige Kommunikation ist es von Bedeutung, dass geeignete Kommunikationskanäle für die Crowd definiert werden und ein Zugriff zu den notwendigen Informationen für die Lösungsfindung möglich ist.
Der Dialog zwischen der Organisation, welche die Open Innovation Plattform betreibt, und den Crowd-Mitgliedern sollte stets auf Augenhöhe stattfinden, sodass das Individuum sich wertgeschätzt fühlt.

Kommunikation im Rahmen einer Open Innovation Plattform
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass ein fester Ansprechpartner für organisatorische und inhaltliche Belange für die TeilnehmerInnen zur Verfügung steht und bei Fragen und/oder Problemen behilflich ist.
Eine konsequente Unterstützung bzw. ein Coaching der TeilnehmerInnen durch die Organisation wirkt sich positiv auf die Qualität der Ideen aus und hilft, am Ball zu bleiben, falls die Ideenfindung einmal ins Stocken gerät.

Für die Ziel-Crowd von großer Bedeutung ist zudem die genaue Darstellung des Challenge-Prozesses mit einer detaillierten Beschreibung, damit die Challenge bestmöglich gelöst werden kann.
Bei hoher Beteiligung ist von Seiten der Organisation darauf zu achten, dass genügend personelle Ressourcen eingeplant werden.

Bei einem Contest muss die Organisation die festgelegten Bewertungskriterien (wie z. B. Innovationsgrad und Durchführbarkeit) den TeilnehmerInnen zuvor kommunizieren und diese bei der Entscheidung unbedingt auch einhalten. Ein starker Fokus sollte darauf liegen, den TeilnehmerInnen Feedback zu ihren Ideen zu geben und Erfolge offen darzustellen, da dies motivierende Wirkung hat.
Die Organisation sollte bestrebt sein, den Prozess der Entscheidungsfindung transparent zu gestalten und soweit offenzulegen, dass alle an der Challenge Teilnehmenden das Ergebnis nachvollziehen können.

Von der Organisation wird erwartet, dass sie im Anschluss die Gewinnerlösung kommuniziert und dem/der Gewinner/-in die versprochene Entlohnung zukommen lässt. Ausschlaggebend nach der Ermittlung der Gewinnerlösung ist, dass die Organisation die externe Lösung tatsächlich akzeptiert und diese im nächsten Schritt implementiert.

Erfahren Sie in einem weiteren Beitrag mehr über Open Innovation Plattformen am Beispiel der Evangelischen Landeskirche. Mehr dazu finden Sie hier.

Erfolgsbeispiele von PSS-Angeboten im unternehmerischen Umfeld

Viele PSS-Angebote haben sich bereits über verschiedenste Industriezweige etabliert. Jedoch werden diese nicht automatisch als PSS wahrgenommen und in Verbindung gebracht. In diesem Beitrag möchten wir einen Überblick geben, welche Erfolgsbeispiele existieren und was diese auszeichnen. Dazu haben wir eine Aufzählung von insgesamt 10 Praxisbeispielen vorbereitet, die einen Einblick in die PSS-Welt geben sollen:

Interessiert Sie dieser Beitrag und möchten Sie ebenfalls Produkt-Service-Systeme in Ihrem Unternehmen einsetzen, dann kontaktieren Sie uns. Die Hochschule Pforzheim um Prof. Dr. Bernhard Kölmel, Prof. Dr. Rebecca Bulander sowie die wissenschaftlichen Mitarbeiter Alexander Richter, Lukas Waidelich und Patrice Glaser forschen seit mehreren Jahren intensiv an dieser Themenstellung und unterstützen im Rahmen des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart KMU bei Vorhaben und Projekten im Bereich PSS.

Kontakt zum Themenfeld: geschaeftsmodelle@digitales-kompetenzzentrum-stuttgart.de
Ansprechpartner: Lukas Waidelich (Lukas.Waidelich@hs-pforzheim.de)

 

Im Kontrast zur Modularisierung von Services steht das Konzept der Microservices. Im Gegensatz zum vorausgegangen Konzept werden Softwareprodukte nicht aus einzelnen Modulen zu Gesamtlösungen für individuelle Problemstellungen zusammengestellt, sondern einzelne Funktionen der Software Lösung extrahiert, welche als alleinstehende Services funktionieren. Wird bspw. eine Website eines Paketversanddiensts betrachtet, finden sich zahlreiche Funktionen, die als Microservice aufgebaut sein können: Sendungsverfolgung, Portoberechnung, Online-Frankierung etc.. Aus technischer Sicht ist bei einem solchen System ein wesentlicher Vorteil, dass wenn eine Funktion ausfällt oder nicht mehr verfügbar ist, die anderen davon nicht betroffen sind und weiterhin genutzt werden können. Ebenso können unterschiedliche Programmiersprachen für die einzelnen Services genutzt werden, um jeweils die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.

 

Unabhängige Entwicklung birgt Potentiale auf verschiedenen Ebenen

Neben den technischen Vorteilen, bieten Microservices auch im Hinblick auf die Skalierbarkeit von Leistungen interessante Ansatzpunkte. Bedingt durch das Architekturkonzept lassen sich Microservices auch unabhängig vom Rest der Architektur anbieten. Dies ermöglicht es, mit den konzipierten Microservices auch neue Märkte und Anwendungsdomänen zu erschließen. Die unabhängige Entwicklung und Weiterentwicklung der Microservices ermöglicht es, die für den jeweiligen Anwendungsfall die am besten geeignetste Technologie zu nutzen sowie den jeweiligen Microservice entsprechend weiterzuentwickeln.

Microservices sind ein Architekturkonzept der Software-Anwendungsentwicklung. Der Unterschied zu herkömmlichen Ansätzen liegt in der Art und Weise wie die Software in ihre Kernfunktionen aufgeschlüsselt wird. Jede Funktion bzw. Service kann unabhängig entwickelt und implementiert werden. Somit stellt jede Kernfunktion einer Software einen Microservice dar. Dieser Microservice kann unabhängig von anderen Services ausgeführt werden.

Im Fokus steht die Funktion, die der Service erfüllen soll

Das Konzept der Microservices ist demnach eine weitere Möglichkeit Softwareprodukte zu standardisieren. Der Fokus liegt hier jedoch nicht auf der Befriedigung eines kompletten Prozesses durch Software-Lösungen sondern auf der Übernahme einzelner Funktionen durch den Service. Durch den Fokus auf die Funktion des Services können sie leicht auf andere Anwendungsfelder übertragen werden, die diese Funktionen ebenfalls benötigen.

 

Im Zuge der Digitalisierung ergeben sich zahlreiche neue Geschäftsmodelle und Möglichkeiten der Wertschöpfung, gerade für kleine und mittlere Unternehmen. Hierbei gilt es die eigenen Fähigkeiten vor dem Hintergrund der Digitalisierung zu analysieren und neue Ansätze für Geschäftsmodelle und Services zu entwickeln. Der Einbezug digitaler Technologien bietet hierfür die Grundlage.

Wie dabei genau vorgegangen werden kann? Das Mittelstand-4.0-Kompentenzzentrum Stuttgart präsentiert übersichtlich und informativ einen Ansatz.

Klicken Sie sich hier durch das interaktive Plakat und erfahren Sie mehr zu den 12 Schritten zu einem digitalen Geschäftsmodell:

 

 

Das Plakat können Sie hier auch herunterladen.

Bei Interesse an einem gemeinsamen Projekt, senden Sie eine Anfrage an geschaeftsmodell@digitales-kompetenzzentrum-stuttgart.de

Unsere Expert*innen stehen Ihnen für ein unverbindliches Erstgespräch gerne zur Verfügung.

 

 

Erklärungsbedürftige Softwareprodukte sind häufig mit einem hohen Beratungs- und Implementierungsaufwand verknüpft. Vor dieser Herausforderung stand auch NC-Vision, ein junges Unternehmen, welches sich auf Traceabiltity-Software fokussiert hat. Im einem gemeinsamen Projekt wurde die Thematik genauer untersucht. Eine Möglichkeit zur Reduzierung von Beratungs- und Implementierungsaufwand ist die Standardisierung von Services. Standardisierung birgt auch das Potential zur Skalierung von Services. Im Rahmen des Projekts wurden zwei Möglichkeiten zur Ausgestaltung von Services näher untersucht. Zusammengefasst können beide Ansätze unter dem Begriff „Service Engineering“ zusammengefasst werden.

 

Modularisierung von Dienstleistungen

Das Prinzip der Modularisierung ist in der industriellen Fertigung bereits weit verbreitet (Automobilbau, Personal Computer etc.). Zunehmend werden auch IT-Services modular angeboten. Modularisierung bedeutet, dass Leistungen weitgehend entkoppelt und als Einzelkomponenten standardisiert angeboten werden.

Modulare Services sind somit der Kompromiss zwischen nachfragespezifischen Dienstleistungen und standardisierten Dienstleistungen.

 

Die Modularisierung von Services bietet neben der Möglichkeit, dass Kunden individuell für ihre Anforderungen Services kombinieren und kaufen können, auch das Potential spezifische Problemstellungen mit einem Service-Bündel zu lösen. Für unterschiedliche Bedürfnisse können entsprechende Service-Bündel zusammengestellt werden. Durch das Adressieren realer Bedürfnisse haben Kunden einen höheren Mehrwert durch die bereits gebündelten Services anstelle der eignen Zusammenstellung. Dies ist jedoch auch stark kontextabhängig. Hier kann bspw. eine Personalmanagement Software betrachtet werden: Anstelle einer Software die von der Rekrutierung bis zur Mitarbeiterentwicklung alles abdeckt, können Kunden aus Modulen wählen. Ein kleines Unternehmen legt bspw. Wert auf Software-Unterstützung bei der Zeiterfassung und Entgeltabrechnung während ein großes Unternehmen zusätzliche Software für die Rekrutierung und die Personalentwicklung benötigt. Modular aufgebaute Software-Lösungen können somit spezifisch für die Kundenbedürfnisse angepasst werden. In dieser Bündelung der Services, die durch ein modulares Service Design entsteht, steckt das Skalierungspotential für Software aber auch für jegliche anderen Services.

 

Welche Chancen eröffnen PSS meinem Unternehmen?

Dieser Blogbetrag zeigt die Chancen von PSS aus mehreren Perspektiven auf. Neben dem Anbietenden, dem Kunden wird auch eine ökologische Analyse vorgenommen.

Vorteile aus der Unternehmensperspektive
Der Einsatz von PSS kann dem anbietenden Unternehmen vielfältige Möglichkeiten eröffnen. Die Vorteile lassen sich primär in die Bereiche Wettbewerb, Kundenbeziehung, Absatz und Finanzen einordnen. Zuerst kann das anbietende Unternehmen durch die Einführung von PSS eine Wettbewerbsdifferenzierung schaffen. Dies gelingt (produzierenden) Unternehmen bspw. durch die Erweiterung bestehender Produkte um verschiedene Dienstleistungen zu einem Gesamtkonstrukt, dem PSS. Da der Dienstleistungsanteil des PSS per se schwieriger nachzuahmen ist als reine Sachleistung, können Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen und gegenüber konkurrierenden Unternehmen Markteintrittsbarrieren schaffen.  In puncto Kundenbeziehungen stellen PSS eine Reihe von Vorteilen in Aussicht. Durch die intensive und langfristige Geschäftsbeziehung zum PSS-Kunden kann die Kundenloyalität gesteigert und eine dauerhafte Kundenzufriedenheit sicher-gestellt werden. Die enge Zusammenarbeit mit dem Kunden ermöglicht dem Anbieter tiefe Einblicke in die Produktnutzung. Darauf aufbauend kann dieser sein Produkt bzw. das Angebot sukzessive verbessern. Außerdem schafft die Erweiterung des traditionellen Geschäftsmodelle produzierender Unternehmen um spezifische Dienstleistungsangebote neue Absatzmöglichkeiten. Vor allem in gesättigten Märkten stellen PSS eine aussichtsreiche Wachstumsstrategie dar. Das Erschließen neuer Absatzkanäle ist mit der finanziellen Dimension verbunden. Mögliche Umsatzsteigerungen oder gar Profitzuwächse sind demnach denkbar.

Kundenperspektive
Aus der Kundenperspektive versprechen PSS eine Reihe von Vorteilen. In erster Linie wird der Nutzen erhöht, der im Zentrum des PSS steht. Kundenorientierte und flexible Leistungen bringen eine Vielzahl an Vorteilen mit sich, wie bspw. gesteigerte Produktivität, eine verbesserte Anlagennutzung, Wartungs- und Reparaturservices bis hin zu verschiedenen Bezahlmodellen. Damit können auf Kundenseite langfristige Qualitätsverbesserungen erreicht werden, die dem Kunden zugleich einen Mehrwert bieten. Die Nutzung von PSS und damit die Auslagerung von Prozessen des Kunden an den Anbieter ermöglicht die Konzentration auf Kernprozesse und die Kernkompetenzen auf Kundenseite. Durch verschiedene Eigentums- und Nutzungskonzepte ist der Anbieter oftmals noch Eigentümer des PSS und somit verantwortlich für Wartungs- und Reparatur-, Administrations- und Überwachungsprozesse, von denen der Kunde entkoppelt wird. So wird z. B. das Risiko eines Maschinenausfalls minimiert und im Falle des Auftretens vom Anbieter getragen. Aus Sicht des Kunden ist das PSS in diesem Fall mit einer Ausfallversicherung gleichzusetzen.

Ökonomische Aspekte
PSS werden inhärent ökonomische Aspekte zugeschrieben. Durch den Wandel vom Erwerb der Produkte zur eigentumslosen Nutzung durch den Kunden, verändert sich die Rolle der anbietenden Unternehmen zunehmend. Durch das Angebot von alternativen Nutzungskonzepten soll der Konsum an Sachleistungen minimiert werden. Anbieter sind nun für den gesamten Lebenszyklus des PSS verantwortlich und haben ein gesteigertes Interesse von der Entwicklung bis zum Lebensende möglichst ressourcenschonend zu agieren. Demnach beinhalten PSS einen längeren Lebenszyklus als reine Sachleistungen. Darauf basiert die in der Literatur weitverbreitete Annahme, dass ein PSS weniger Ressourcen benötigt und damit einen maßgeblichen Beitrag für die Umwelt leistet.

Interessiert Sie dieser Beitrag und möchten Sie ebenfalls Produkt-Service-Systeme in Ihrem Unternehmen einsetzen, dann kontaktieren Sie uns. Die Hochschule Pforzheim um Prof. Dr. Bernhard Kölmel, Prof. Dr. Rebecca Bulander sowie die wissenschaftlichen Mitarbeiter Alexander Richter, Lukas Waidelich und Patrice Glaser forschen seit mehreren Jahren intensiv an dieser Themenstellung und unterstützen im Rahmen des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart KMU bei Vorhaben und Projekten im Bereich PSS.

Kontakt zum Themenfeld: geschaeftsmodelle@digitales-kompetenzzentrum-stuttgart.de
Ansprechpartner: Lukas Waidelich (Lukas.Waidelich@hs-pforzheim.de)