16 Mrz Erfolgsfaktoren für die Akzeptanz einer Open Innovation Plattform

Open Innovation Plattformen bieten TeilnehmerInnen, Interessengruppen oder auch Mitgliedern die Möglichkeit, digital Ideen zu einem bestimmten Thema gemeinsam zu generieren und sich dabei auch online zu vernetzen, sodass die Ideen gemeinsam digital weiterentwickelt und in Projektteams umgesetzt werden können.

Bei der Entwicklung einer solchen Open Innovation Plattform ist zu berücksichtigen, dass deren Erfolg von verschiedenen Faktoren abhängt. Im Folgenden soll deshalb auf wichtige Erfolgsfaktoren einer Open Innovation Plattform eingegangen werden.

Allgemeine Erfolgsfaktoren von Open Innovation Plattformen

Organisation einer Open Innovation Plattform
Zu Beginn eines Projekts auf einer Open Innovation Plattform müssen innerhalb der Organisation, die eine solche Plattform betreiben will, die Rollen und Verantwortlichkeiten in dieser Plattform klar definiert werden, sodass alle Beteiligten wissen, was von ihnen erwartet wird. Ferner muss zuvor geklärt werden, welche fachlichen Kompetenzen zur Lösung der „Challenge“ (Aufgabenstellung, die in der Gruppe gemeinsam gelöst werden soll) benötigt werden und ob diese innerhalb der Crowd (für diese Aufgabenstellung zusammen gekommene TeilnehmerInnen) zur Verfügung stehen. Es ist zu beachten, dass eine hohe TeilnehmerInnenzahl allein nicht unbedingt ein Garant für qualitativ hochwertige Ideen ist. Entscheidend ist vielmehr die Zusammensetzung der Crowd/TeilnehmerInnen und ob diese den fachlichen Herausforderungen der Challenge gerecht wird.

Unabdingbar für das Gelingen einer Challenge ist daher eine gute Organisation im Vorhinein. Um die Ziel-Crowd (TeilnehmerInnenkreis) anzuwerben, müssen relevante Kanäle wie Social Media für den Aufruf zur Teilnahme an der Challenge identifiziert werden. Dabei sollte ein leicht zugängliches Medium, wie zum Beispiel Twitter, Facebook oder auch Blogs/Communities zur Teilnahme bereitgestellt werden. Eine einfache und intuitive Bedienbarkeit der Plattform ist eine wichtige Voraussetzung, damit die TeilnehmerInnen sich leicht zurechtfinden, Spaß an der Nutzung haben und im gemeinsamen Austausch gute Ideen entwickeln können. Die Plattform sollte beispielsweise eine übersichtliche und informative Startseite beinhalten, sodass die NutzerInnen sich mit der Plattform vertraut machen können und zudem eine einfache Eingabemöglichkeit für Ideen bieten. Auch sollten die Teilnehmenden zum Beispiel die Möglichkeit haben, ein eigenes Nutzerprofil anzulegen. Besonders hilfreich für die NutzerInnen ist auch ein Bereich zu häufig gestellten Fragen (FAQ) mit den dazugehörigen Antworten. Ebenso gilt es, ein Anreizsystem für die Crowd zu schaffen, das zur Beteiligung an der Challenge motiviert. Dieses kann neben monetären Anreizen auch Aspekte wie Spaß an der Ideenentwicklung durch ausreichend Handlungsspielraum, gute Vernetzungsmöglichkeiten in der Community oder Förderung durch MentorInnen beinhalten.

Aufgabenstellung im Rahmen einer Open Innovation Plattform
Die Aufgabenstellung muss zielgruppengerecht erfolgen und sollte die Rahmenbedingungen sowie den Themenschwerpunkt als Orientierung für die TeilnehmerInnen beinhalten. Damit gute Ideen ausgearbeitet werden können, müssen die Aufgaben verständlich und nachvollziehbar formuliert und idealerweise durch geeignete Beispiele verdeutlicht werden. Zudem ist es sinnvoll festzulegen, welche Ziele die Challenge nicht anstrebt, um zu verhindern, dass die TeilnehmerInnen in eine falsche Richtung denken und später möglicherweise aufgrund falscher Anhaltspunkte frustriert sind. Es bietet sich an, den TeilnehmerInnen eine Vorlage zur Einreichung von Ideen, die eine Struktur vorgibt, an die Hand zu geben. Idealerweise beinhaltet diese Vorlage ein Feld für den Titel und eine Kurzbeschreibung, sodass die übrigen NutzerInnen den Inhalt schnell begreifen. Im nächsten Schritt sollte dann eine detaillierte Beschreibung erfolgen, um die Idee konkreter erläutern zu können. Kategorien und Themenfelder helfen, um bei der Suche entsprechend den NutzerInneninteressen besser gefunden zu werden.

Crowd-relevante Aspekte bei einer Open Innovation Plattform
Es ist darauf zu achten, dass klare Regeln der Zusammenarbeit im Sinne eines Kodex festgelegt werden, die von allen TeilnehmerInnen eingehalten werden. Auf diese Weise soll die Zusammenarbeit der NutzerInnen zielführend gestaltet werden und das Ziel der Plattform realisiert werden. Für eine vernünftige Kommunikation ist es von Bedeutung, dass geeignete Kommunikationskanäle für die Crowd definiert werden und ein Zugriff zu den notwendigen Informationen für die Lösungsfindung möglich ist.
Der Dialog zwischen der Organisation, welche die Open Innovation Plattform betreibt, und den Crowd-Mitgliedern sollte stets auf Augenhöhe stattfinden, sodass das Individuum sich wertgeschätzt fühlt.

Kommunikation im Rahmen einer Open Innovation Plattform
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass ein fester Ansprechpartner für organisatorische und inhaltliche Belange für die TeilnehmerInnen zur Verfügung steht und bei Fragen und/oder Problemen behilflich ist.
Eine konsequente Unterstützung bzw. ein Coaching der TeilnehmerInnen durch die Organisation wirkt sich positiv auf die Qualität der Ideen aus und hilft, am Ball zu bleiben, falls die Ideenfindung einmal ins Stocken gerät.

Für die Ziel-Crowd von großer Bedeutung ist zudem die genaue Darstellung des Challenge-Prozesses mit einer detaillierten Beschreibung, damit die Challenge bestmöglich gelöst werden kann.
Bei hoher Beteiligung ist von Seiten der Organisation darauf zu achten, dass genügend personelle Ressourcen eingeplant werden.

Bei einem Contest muss die Organisation die festgelegten Bewertungskriterien (wie z. B. Innovationsgrad und Durchführbarkeit) den TeilnehmerInnen zuvor kommunizieren und diese bei der Entscheidung unbedingt auch einhalten. Ein starker Fokus sollte darauf liegen, den TeilnehmerInnen Feedback zu ihren Ideen zu geben und Erfolge offen darzustellen, da dies motivierende Wirkung hat.
Die Organisation sollte bestrebt sein, den Prozess der Entscheidungsfindung transparent zu gestalten und soweit offenzulegen, dass alle an der Challenge Teilnehmenden das Ergebnis nachvollziehen können.

Von der Organisation wird erwartet, dass sie im Anschluss die Gewinnerlösung kommuniziert und dem/der Gewinner/-in die versprochene Entlohnung zukommen lässt. Ausschlaggebend nach der Ermittlung der Gewinnerlösung ist, dass die Organisation die externe Lösung tatsächlich akzeptiert und diese im nächsten Schritt implementiert.

Erfahren Sie in einem weiteren Beitrag mehr über Open Innovation Plattformen am Beispiel der Evangelischen Landeskirche. Mehr dazu finden Sie hier.

15 Mrz Beitragsreihe Mehrwerte für KMU durch Produkt-Service-Systeme (PSS): Teil 5

Erfolgsbeispiele von PSS-Angeboten im unternehmerischen Umfeld

Viele PSS-Angebote haben sich bereits über verschiedenste Industriezweige etabliert. Jedoch werden diese nicht automatisch als PSS wahrgenommen und in Verbindung gebracht. In diesem Beitrag möchten wir einen Überblick geben, welche Erfolgsbeispiele existieren und was diese auszeichnen. Dazu haben wir eine Aufzählung von insgesamt 10 Praxisbeispielen vorbereitet, die einen Einblick in die PSS-Welt geben sollen:

Interessiert Sie dieser Beitrag und möchten Sie ebenfalls Produkt-Service-Systeme in Ihrem Unternehmen einsetzen, dann kontaktieren Sie uns. Die Hochschule Pforzheim um Prof. Dr. Bernhard Kölmel, Prof. Dr. Rebecca Bulander sowie die wissenschaftlichen Mitarbeiter Alexander Richter, Lukas Waidelich und Patrice Glaser forschen seit mehreren Jahren intensiv an dieser Themenstellung und unterstützen im Rahmen des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart KMU bei Vorhaben und Projekten im Bereich PSS.

Kontakt zum Themenfeld: geschaeftsmodelle@digitales-kompetenzzentrum-stuttgart.de
Ansprechpartner: Lukas Waidelich (Lukas.Waidelich@hs-pforzheim.de)

03 Mrz Wie aus Leistungen skalierbare Services werden: Konzept der Microservices

Im Kontrast zur Modularisierung von Services steht das Konzept der Microservices. Im Gegensatz zum vorausgegangen Konzept werden Softwareprodukte nicht aus einzelnen Modulen zu Gesamtlösungen für individuelle Problemstellungen zusammengestellt, sondern einzelne Funktionen der Software Lösung extrahiert, welche als alleinstehende Services funktionieren. Wird bspw. eine Website eines Paketversanddiensts betrachtet, finden sich zahlreiche Funktionen, die als Microservice aufgebaut sein können: Sendungsverfolgung, Portoberechnung, Online-Frankierung etc.. Aus technischer Sicht ist bei einem solchen System ein wesentlicher Vorteil, dass wenn eine Funktion ausfällt oder nicht mehr verfügbar ist, die anderen davon nicht betroffen sind und weiterhin genutzt werden können. Ebenso können unterschiedliche Programmiersprachen für die einzelnen Services genutzt werden, um jeweils die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.

Unabhängige Entwicklung birgt Potentiale auf verschiedenen Ebenen

Neben den technischen Vorteilen, bieten Microservices auch im Hinblick auf die Skalierbarkeit von Leistungen interessante Ansatzpunkte. Bedingt durch das Architekturkonzept lassen sich Microservices auch unabhängig vom Rest der Architektur anbieten. Dies ermöglicht es, mit den konzipierten Microservices auch neue Märkte und Anwendungsdomänen zu erschließen. Die unabhängige Entwicklung und Weiterentwicklung der Microservices ermöglicht es, die für den jeweiligen Anwendungsfall die am besten geeignetste Technologie zu nutzen sowie den jeweiligen Microservice entsprechend weiterzuentwickeln.

Microservices sind ein Architekturkonzept der Software-Anwendungsentwicklung. Der Unterschied zu herkömmlichen Ansätzen liegt in der Art und Weise wie die Software in ihre Kernfunktionen aufgeschlüsselt wird. Jede Funktion bzw. Service kann unabhängig entwickelt und implementiert werden. Somit stellt jede Kernfunktion einer Software einen Microservice dar. Dieser Microservice kann unabhängig von anderen Services ausgeführt werden.

Im Fokus steht die Funktion, die der Service erfüllen soll

Das Konzept der Microservices ist demnach eine weitere Möglichkeit Softwareprodukte zu standardisieren. Der Fokus liegt hier jedoch nicht auf der Befriedigung eines kompletten Prozesses durch Software-Lösungen sondern auf der Übernahme einzelner Funktionen durch den Service. Durch den Fokus auf die Funktion des Services können sie leicht auf andere Anwendungsfelder übertragen werden, die diese Funktionen ebenfalls benötigen.

23 Feb Schritte zum digitalen Geschäftsmodell

Im Zuge der Digitalisierung ergeben sich zahlreiche neue Geschäftsmodelle und Möglichkeiten der Wertschöpfung, gerade für kleine und mittlere Unternehmen. Hierbei gilt es die eigenen Fähigkeiten vor dem Hintergrund der Digitalisierung zu analysieren und neue Ansätze für Geschäftsmodelle und Services zu entwickeln. Der Einbezug digitaler Technologien bietet hierfür die Grundlage.

Wie dabei genau vorgegangen werden kann? Das Mittelstand-4.0-Kompentenzzentrum Stuttgart präsentiert übersichtlich und informativ einen Ansatz.

Das Plakat können Sie hier herunterladen.

Bei Interesse an einem gemeinsamen Projekt, senden Sie eine Anfrage an geschaeftsmodell@digitales-kompetenzzentrum-stuttgart.de

Unsere Expert*innen stehen Ihnen für ein unverbindliches Erstgespräch gerne zur Verfügung.

23 Feb Wie aus Leistungen skalierbare Services werden: Ansatz der modularen Services

Erklärungsbedürftige Softwareprodukte sind häufig mit einem hohen Beratungs- und Implementierungsaufwand verknüpft. Vor dieser Herausforderung stand auch NC-Vision, ein junges Unternehmen, welches sich auf Traceabiltity-Software fokussiert hat. Im einem gemeinsamen Projekt wurde die Thematik genauer untersucht. Eine Möglichkeit zur Reduzierung von Beratungs- und Implementierungsaufwand ist die Standardisierung von Services. Standardisierung birgt auch das Potential zur Skalierung von Services. Im Rahmen des Projekts wurden zwei Möglichkeiten zur Ausgestaltung von Services näher untersucht. Zusammengefasst können beide Ansätze unter dem Begriff „Service Engineering“ zusammengefasst werden.

Modularisierung von Dienstleistungen

Das Prinzip der Modularisierung ist in der industriellen Fertigung bereits weit verbreitet (Automobilbau, Personal Computer etc.). Zunehmend werden auch IT-Services modular angeboten. Modularisierung bedeutet, dass Leistungen weitgehend entkoppelt und als Einzelkomponenten standardisiert angeboten werden.

Modulare Services sind somit der Kompromiss zwischen nachfragespezifischen Dienstleistungen und standardisierten Dienstleistungen.

Die Modularisierung von Services bietet neben der Möglichkeit, dass Kunden individuell für ihre Anforderungen Services kombinieren und kaufen können, auch das Potential spezifische Problemstellungen mit einem Service-Bündel zu lösen. Für unterschiedliche Bedürfnisse können entsprechende Service-Bündel zusammengestellt werden. Durch das Adressieren realer Bedürfnisse haben Kunden einen höheren Mehrwert durch die bereits gebündelten Services anstelle der eignen Zusammenstellung. Dies ist jedoch auch stark kontextabhängig. Hier kann bspw. eine Personalmanagement Software betrachtet werden: Anstelle einer Software die von der Rekrutierung bis zur Mitarbeiterentwicklung alles abdeckt, können Kunden aus Modulen wählen. Ein kleines Unternehmen legt bspw. Wert auf Software-Unterstützung bei der Zeiterfassung und Entgeltabrechnung während ein großes Unternehmen zusätzliche Software für die Rekrutierung und die Personalentwicklung benötigt. Modular aufgebaute Software-Lösungen können somit spezifisch für die Kundenbedürfnisse angepasst werden. In dieser Bündelung der Services, die durch ein modulares Service Design entsteht, steckt das Skalierungspotential für Software aber auch für jegliche anderen Services.

15 Feb Beitragsreihe Mehrwerte für KMU durch Produkt-Service-Systeme (PSS): Teil 4

Welche Chancen eröffnen PSS meinem Unternehmen?

Dieser Blogbetrag zeigt die Chancen von PSS aus mehreren Perspektiven auf. Neben dem Anbietenden, dem Kunden wird auch eine ökologische Analyse vorgenommen.

Vorteile aus der Unternehmensperspektive
Der Einsatz von PSS kann dem anbietenden Unternehmen vielfältige Möglichkeiten eröffnen. Die Vorteile lassen sich primär in die Bereiche Wettbewerb, Kundenbeziehung, Absatz und Finanzen einordnen. Zuerst kann das anbietende Unternehmen durch die Einführung von PSS eine Wettbewerbsdifferenzierung schaffen. Dies gelingt (produzierenden) Unternehmen bspw. durch die Erweiterung bestehender Produkte um verschiedene Dienstleistungen zu einem Gesamtkonstrukt, dem PSS. Da der Dienstleistungsanteil des PSS per se schwieriger nachzuahmen ist als reine Sachleistung, können Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen und gegenüber konkurrierenden Unternehmen Markteintrittsbarrieren schaffen.  In puncto Kundenbeziehungen stellen PSS eine Reihe von Vorteilen in Aussicht. Durch die intensive und langfristige Geschäftsbeziehung zum PSS-Kunden kann die Kundenloyalität gesteigert und eine dauerhafte Kundenzufriedenheit sicher-gestellt werden. Die enge Zusammenarbeit mit dem Kunden ermöglicht dem Anbieter tiefe Einblicke in die Produktnutzung. Darauf aufbauend kann dieser sein Produkt bzw. das Angebot sukzessive verbessern. Außerdem schafft die Erweiterung des traditionellen Geschäftsmodelle produzierender Unternehmen um spezifische Dienstleistungsangebote neue Absatzmöglichkeiten. Vor allem in gesättigten Märkten stellen PSS eine aussichtsreiche Wachstumsstrategie dar. Das Erschließen neuer Absatzkanäle ist mit der finanziellen Dimension verbunden. Mögliche Umsatzsteigerungen oder gar Profitzuwächse sind demnach denkbar.

Kundenperspektive
Aus der Kundenperspektive versprechen PSS eine Reihe von Vorteilen. In erster Linie wird der Nutzen erhöht, der im Zentrum des PSS steht. Kundenorientierte und flexible Leistungen bringen eine Vielzahl an Vorteilen mit sich, wie bspw. gesteigerte Produktivität, eine verbesserte Anlagennutzung, Wartungs- und Reparaturservices bis hin zu verschiedenen Bezahlmodellen. Damit können auf Kundenseite langfristige Qualitätsverbesserungen erreicht werden, die dem Kunden zugleich einen Mehrwert bieten. Die Nutzung von PSS und damit die Auslagerung von Prozessen des Kunden an den Anbieter ermöglicht die Konzentration auf Kernprozesse und die Kernkompetenzen auf Kundenseite. Durch verschiedene Eigentums- und Nutzungskonzepte ist der Anbieter oftmals noch Eigentümer des PSS und somit verantwortlich für Wartungs- und Reparatur-, Administrations- und Überwachungsprozesse, von denen der Kunde entkoppelt wird. So wird z. B. das Risiko eines Maschinenausfalls minimiert und im Falle des Auftretens vom Anbieter getragen. Aus Sicht des Kunden ist das PSS in diesem Fall mit einer Ausfallversicherung gleichzusetzen.

Ökonomische Aspekte
PSS werden inhärent ökonomische Aspekte zugeschrieben. Durch den Wandel vom Erwerb der Produkte zur eigentumslosen Nutzung durch den Kunden, verändert sich die Rolle der anbietenden Unternehmen zunehmend. Durch das Angebot von alternativen Nutzungskonzepten soll der Konsum an Sachleistungen minimiert werden. Anbieter sind nun für den gesamten Lebenszyklus des PSS verantwortlich und haben ein gesteigertes Interesse von der Entwicklung bis zum Lebensende möglichst ressourcenschonend zu agieren. Demnach beinhalten PSS einen längeren Lebenszyklus als reine Sachleistungen. Darauf basiert die in der Literatur weitverbreitete Annahme, dass ein PSS weniger Ressourcen benötigt und damit einen maßgeblichen Beitrag für die Umwelt leistet.

Interessiert Sie dieser Beitrag und möchten Sie ebenfalls Produkt-Service-Systeme in Ihrem Unternehmen einsetzen, dann kontaktieren Sie uns. Die Hochschule Pforzheim um Prof. Dr. Bernhard Kölmel, Prof. Dr. Rebecca Bulander sowie die wissenschaftlichen Mitarbeiter Alexander Richter, Lukas Waidelich und Patrice Glaser forschen seit mehreren Jahren intensiv an dieser Themenstellung und unterstützen im Rahmen des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart KMU bei Vorhaben und Projekten im Bereich PSS.

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15 Jan Beitragsreihe Mehrwerte für KMU durch Produkt-Service-Systeme (PSS): Teil 3

Welche Arten von Produkt-Service-Systemen gibt es?

Nachdem wir in den vorhergehenden Blogbeiträgen die Wichtigkeit von Produkt-Service-Systemen (PSS) herausgestellt haben, möchten wir mit diesem Beitrag aus einer wissenschaftlichen Perspektive die verschiedenen Arten von PSS herausstellen

Dazu soll sich der gängigsten Klassifikation bedient werden: Der niederländische Wissenschaftler Tukker veröffentlicht im Jahr 2004 auf Basis der Forschungsarbeiten von Mont das Paper Eight Types Of Product-Service System: Eight Ways To Sustainability? Experiences From SusProNet[1]. Die darin enthaltene Typologie ist eine besondere Form der Klassifikation, die gleichzeitig die gebräuchlichste Typisierung im Kontext der PSS-Forschung darstellt. Tukker siedelt PSS zwischen reinem (Sach-)Produkt und reinem Service an. Dazwischen definiert Tukker drei PSS-Typen. Darüber hinaus gliedert Tukker die drei PSS-Typen in insgesamt acht verschiedene Untermodelle, die er als acht archetypische Modelle bezeichnet. Demnach lässt sich der produktorientierte PSS-Typ in die Untermodelle produktbezogene Services und Beratungsservices untergliedern. Der nutzenorientierte PSS-Typ ist in die drei archetypischen Modelle Produktleasing, Miet- und Sharingangebot sowie Produktpooling unterteilt, während der ergebnisorientierte PSS-Typ in die drei Modelle Aktivitätsmanagement/Outsourcing, Pay per Serviceeinheit und funktionale Ergebnisse. Hierbei ist zu erwähnen, dass der Sachleistungsanteil vom produktorientierten über den nutzenorientierten bis hin zum ergebnisorientierten PSS-Typen sukzessive abnimmt und der Dienstleistungsanteil im Gegenzug zunimmt. Der beschriebene Sachverhalt wird in der nachfolgenden Darstellung visuell verdeutlicht.

Klassifikation nach Tukker (2004)[2]

Im Folgenden werden nun die drei PSS-Typen sowie die acht archetypischen Modelle beschrieben.
Das produktorientierte PSS konzentriert sich auf den Verkauf von (Sach-)Produkten, die zusätzlich um vereinzelte Services erweitert werden. Zwei archetypische Modelle können dabei identifiziert werden:

• Produktbezogene Services: Zusätzlich zum Verkauf eines (Sach-)Produkts werden dem Kunden ergänzende, auf das (Sach-)Produkt abgestimmte Services angeboten, die dazu dienen, die Nutzung zu gewährleisten. Diese reichen von Wartungsverträgen, über die Lieferung von Verbrauchsmaterialien bis hin zur Rücknahme des (Sach-)Produkts am Ende des Lebenszyklus.
• Beratungsservices: Ergänzend zum Verkauf des (Sach-)Produkts bietet der Anbieter Beratungsservices an, um dem Kunden eine möglichst effiziente Anwendung des (Sach-)Produkts zu ermöglichen. Beispiele für Beratungsservices sind in dieser Hinsicht Tätigkeiten, um die Organisationsstruktur zu verbessern oder logistische Abläufe zu optimieren.

Nach Tukker nimmt das (Sach-)Produkt bei dem nutzenorientierten PSS nach wie vor eine wichtige Rolle ein, das GM konzentriert sich jedoch nicht mehr ausschließlich auf den Verkauf des Produkts, sondern auf den Nutzen, der aus dem Produkt generiert werden kann. Der Anbieter behält die Eigentumsrechte und stellt das (Sach-)Produkt unterschiedlichen Kundensegmenten in verschiedenen Angebotsformen zur Verfügung. Insgesamt können drei Archetypen identifiziert werden:

• Leasingangebot: Das (Sach-)Produkt bleibt während der Nutzung im Besitz des Anbieters, der zugleich häufig auch für Instandhaltung, Wartung, Reparatur und Kontrolle verantwortlich ist. Der Kunde entrichtet eine regelmäßige Nutzungsgebühr für das Produkt. Im Gegenzug erhält er eine unlimitierte und individuelle Produkt-Nutzungsmöglichkeit.
• Miet- und Sharingangebot: Analog zum Leasingangebot bleibt das (Sach-) Produkt während der Nutzung im Besitz des Anbieters, der ebenfalls für Instandhaltung, Wartung, Reparatur und Kontrolle verantwortlich ist. In gleicher Weise entrichtet der Kunde eine Gebühr um das Produkt nutzen zu können. Der Hauptunterschied zum Leasing liegt im Nutzungsumfang. In diesem Fall ist die Nutzung zeitlich limitiert und nicht auf ein Individuum beschränkt. In anderen Worten, verschiedene Nutzer können dasselbe Produkt zu unterschiedlichen Zeitpunkten in Anspruch nehmen.
• Produktpooling: Dieser fünfte Archetyp weist identische Merkmale wie das Miet- und Sharingangebot auf. Der einzige Unterschied besteht im Nutzungszeitpunkt. Das (Sach-)Produkt kann gleichermaßen und zum selben Zeitpunkt durch unterschiedlich viele Nutzer erfolgen.

Bei ergebnisorientierten PSS wird dem Kunden kein (Sach-)Produkt zum Verkauf angeboten, sondern ein bestimmtes Ergebnis als Service offeriert, das der Anbieter erfüllen muss. Auf welche Art und Weise die Leistungserfüllung erfolgt, obliegt dem Anbieter. Drei Archetypen können bestimmt werden:

• Aktivitätsmanagement/Outsourcing: In diesem Zusammenhang werden Teile von Aktivitäten an Dritte ausgelagert. Um eine gewisse Qualität sicherzustellen, werden Leistungsindikatoren definiert, die in vielen Fällen vertragliche Bestandteile darstellen. Dieser Typ ist bspw. in der Reinigungs- oder Gastronomie-Branche anzutreffen.
• Pay per Serviceeinheit: Das (Sach-)Produkt bildet weiterhin die Basis, die nicht vom Kunden gekauft werden muss. Gemeinsam mit dem Kunden wird eine vordefinierte Leistung beschrieben, die nach dem Umfang der Inanspruchnahme bezahlt werden muss. Der Anbieter ist für alle Aktivitäten verantwortlich, die zur Leistungserbringung erforderlich sind. Die Abrechnung erfolgt nach verbrauchter Serviceeinheit.
• Funktionale Ergebnisse: Der Anbieter verpflichtet sich dem Kunden ein definiertes Ergebnis bereitzustellen. Dabei liegt einzig und allein die Erreichung des Ergebnisses im Fokus. Wie der Anbieter die Ergebniserfüllung umsetzt spielt eine untergeordnete Rolle.

Interessiert Sie dieser Beitrag und möchten Sie ebenfalls Produkt-Service-Systeme in Ihrem Unternehmen einsetzen, dann kontaktieren Sie uns. Die Hochschule Pforzheim um Prof. Dr. Bernhard Kölmel, Prof. Dr. Rebecca Bulander sowie die wissenschaftlichen Mitarbeiter Alexander Richter, Lukas Waidelich und Patrice Glaser forschen seit mehreren Jahren intensiv an dieser Themenstellung und unterstützen im Rahmen des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart KMU bei Vorhaben und Projekten im Bereich PSS.

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Quellen:

Tukker, A.: Eight types of product–service system: eight ways to sustainability? Experiences from SusProNet. Bus. Strat. Environ. 13(4), 246–260 (2004). https://doi.org/10.1002/bse.414

[1] Vgl. Tukker (2004).
[2] Eigene Darstellung. Übersetzt und angepasst von Tukker (2004), S. 248.

10 Dez Beitragsreihe Mehrwerte für KMU durch Produkt-Service-Systeme (PSS): Teil 2

Evolution von Produkt-Service-Systemen im Kontext von Geschäftsmodellen

Wie bereits im einleitenden Blogbeitrag erwähnt sind innovative Geschäftsmodelle der Schlüssel zu einer langfristigen Wettbewerbsfähigkeit. Der renommierte Wissenschaftler Oliver Gassmann und sein Team an der Universität St. Gallen stellen durch ihre Untersuchungen im Bereich Geschäftsmodell-Innovationen fest, dass 90 Prozent der Innovationen auf Rekombinationen bestehender Geschäftsmodelle zurückzuführen sind. Infolgedessen bestehen bereits seit dem 18. Jahrhundert Geschäftsmodelle, die den Grundstein für den heutigen Erfolg bilden. Geschäftsmodell-Innovationen gehen zumeist einher mit technologischen Evolutionen. Dies soll anhand recherchierter Beispiele verdeutlicht werden, die in der untenstehenden Abbildung visualisiert sind.

Evolution von Geschäftsmodellen und Produkt-Service-Systemen

Eines der bekanntesten Geschäftsmodelle aus dieser Zeit stammt von Boulton & Watt, die den Vertrieb von stark verbesserten Dampfmaschinen intensivierten. Die Besonderheit daran war, dass die Dampfmaschinen nicht verkauft, sondern dem Kunden gegen ein nutzungsabhängiges Entgelt zur Verfügung gestellt wurden, was zum damaligen Zeitpunkt eine Revolution darstellte. Dieses Geschäftsmodell-Muster tritt zum wiederholten Male bei neuen Technologien oder Produktinnovationen auf. Zwei weitere recherchierte Beispiele bestätigen dies. Das Unternehmen Xerox entwickelte den Fotokopierer technologisch weiter, sodass dieser über einen gesteigerten Leistungsumfang gegenüber konventionellen Geräten dieser Art verfügte. Dies schlug sich ebenfalls im Preis nieder, der um den Faktor sieben teurer war als technologisch unterlegene Konkurrenzprodukte. Um auf dem Markt konkurrenzfähig agieren zu können, bot Xerox den Kunden das Gerät zu einem monatlichen Fixpreis für eine bestimmte Zahl an Kopien an. Dies ermöglichte dem Unternehmen den benötigten kommerziellen Erfolg. Das GM Power-by-the-Hour ist seit langer Zeit für viele Flugtriebwerkhersteller ein etablierter Ansatz. Zurückzuführen ist dies auf den ehemaligen britischen Hersteller Bristol Siddley Engines, der dem Kunden die fehlerfreie Nutzung des Triebwerks garantierte. Im Gegenzug zahlte der Kunde einen fixen Betrag pro Betriebsstunde an den Hersteller.  Um die Jahrtausendwende siedelten sich PSS-Geschäftsmodelle zunehmend im deutschen Raum an. Das Unternehmen Bosch gründete 1999 das Tochterunternehmen Bosch Engineering, das sich auf maßgeschneiderte Softwarelösungen als Zusatzservice zu standardisierten Bosch-Hardwarelösungen spezialisiert hat um den gestiegenen, individuellen Kundenbedürfnissen zu begegnen. Mit der Einführung des Geschäftsmodell Hilti Fleet Management bietet das Unternehmen Hilti seinen Kunden gegen Bezahlung eines monatlichen Betrags die Verfügbarkeit von hochwertigen Gerätschaften wie Bohrhämmer oder ähnliche Werkzeuge und minimiert dadurch die Ausfallkosten seiner Kunden. Ein weiteres Geschäftsmodell, das die Nutzung anstatt des Besitzes in den Mittelpunkt stellt, ist das Carsharing. Flächendeckenden Erfolg in diesem Bereich konnte das 2011 gegründete Unternehmen Car2Go (heute ShareNow) vorweisen, das sich als Mobilitätsdienstleister etabliert hat.

Begleitet wurden diese Geschäftsmodell-Innovationen durch die verschiedenen industriellen Revolutionen und das Aufkommen des Internets in den 1990er Jahren, das Innovationen ermöglicht und vorantreibt. Die vierte Revolution, die Verknüpfung realer Objekte mit virtuellen Prozessen, befindet sich aktuell in vollem Gange. Sie wird neue PSS- Geschäftsmodelle hervorbringen und bestehende Wertschöpfungsketten verändern.

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19 Nov Beitragsreihe Mehrwerte für KMU durch Produkt-Service-Systeme (PSS): Teil 1

Was sind PSS und welche Bedeutung haben diese für den Mittelstand

Die heutige Geschäftswelt ist zunehmend geprägt von Unberechenbarkeit wie Pandemien oder Handelskonflikten – produzierende Unternehmen wie AEG, Grundig, Kodak und Nokia verschwinden von der Bildfläche oder nehmen keine dominante Marktstellung ein, obwohl sich diese Unternehmen jahrelang durch exzellente Produkt- und Prozess-Innovationsfähigkeit ausgezeichnet haben. Doch welche Fehler haben diese Unternehmen begangen? Diese und weitere Fragestellungen wollen wir in einer Beitragsreihe rund um das Thema (digitale) Produkt-Service-Systeme (PSS) beantworten. Dieser Beitrag soll die Bedeutung von PSS hervorherben und die Auswirkungen auf den Mittelstand verdeutlichen.

Zum einen agieren produzierende Unternehmen in globalen Märkten und stehen somit im direkten Wettbewerb hinsichtlich der Qualität, der Technologie und der Kosten. Daraus resultieren ein starker internationaler Preisdruck, stagnierende Umsätze und Gewinnmargen, sowie die immer geringer werdende Möglichkeit einer technologischen und qualitativen Differenzierung aufgrund zunehmender Gleichwertigkeit von Konkurrenzprodukten globaler Anbieter.  Diesen Herausforderungen wird auf der Ebene der Produkt- und Prozessinnovationen begegnet. Zum anderen werden arrivierte Unternehmen durch Geschäftsmodell-Innovationen herausgefordert. Getrieben und befähigt durch die Digitalisierung entstehen neue disruptive Geschäftsmodelle, die bestehende Wertschöpfungsketten in großen Teilen oder sogar vollständig verdrängen. Diese Geschäftsmodell-Innovationen treffen etablierte Anbieter in der Regel unvorbereitet und können, wie bei den oben aufgeführten Unternehmensbeispielen, bis zur vollständigen Marktverdrängung führen. Daher ist die Entwicklung von innovativen Geschäftsmodell als eine Grundvoraussetzung für langfristige Wettbewerbsfähigkeit im unternehmerischen Umfeld anzusehen.

Heidelberger Druckmaschinen ist in diesem Kontext ein Paradebeispiel. Das deutsche Vorzeigeunternehmen stand 2009 kurz vor dem Bankrott, rationalisierte tausende Arbeitsplätze, bekam Staatshilfen in Millionenhöhe und innovierte sein Geschäftsmodell erfolgreich. Dabei fokussierte sich das Unternehmen auf das vielversprechende Konzept der Produkt-Service-Systeme (PSS). Heidelberger Druckmaschinen hat den Schritt vom technikversierten Produktanbieter zum kundenorientierten Lösungsanbieter vollzogen. Konkret wurden die bestehenden Kernprodukte um spezifisch angereicherte Services erweitert. Durch diese Gesamtlösung wurde den Kunden ein Mehrwert generiert und eine Differenzierung zum Wettbewerb erzielt.

Das PSS-Konzept kann als ganzheitliche Innovationsstrategie angesehen werden, die die Produkt-, Prozess und Geschäftsmodell-Ebene zugleich bedient. Unternehmen vollziehen einen Wandel: Sie beschränken sich nicht mehr auf die Entwicklung und den Vertrieb von Produkten, sondern ergänzen ihr Portfolio um die Bereitstellung eines Systems aus Produkten und Services, die auf spezielle Kundenanforderungen zugeschnitten sind.  Dieser Paradigmenwechsel wirkt dem veränderten Nachfrageverhalten durch flexibel anpassbare Sach- und Dienstleistungsanteile auf Kundenseite entgegen. Der Kundennutzen wird in den Mittelpunkt gestellt, eine nachhaltige Kundenbeziehung wird aufgebaut, wodurch ein langfristiger Wettbewerbsvorteil entsteht.  Die Strategie, Produkte durch angegliederte Services zu ergänzen wird in der Fachliteratur Servitisierung genannt. Durch sie kann eine dauerhafte Umsatzsteigerung erreicht werden.

PSS sind ein komplexes Themengebiet, das sehr facettenreich ist und deshalb tiefgehend verstanden werden muss. Der Anbieter eines PSS benötigt umfassendes Wissen, um ein PSS erfolgreich am Markt etablieren zu können. Häufig ist dieses Wissen in produzierenden Unternehmen nicht oder nur in geringem Maße verfügbar. Großunternehmen verfügen zumeist über Ressourcen, um sich dieses Wissen anzueignen. Der deutsche Mittelstand hingegen, auf den knapp 60 Prozent der Arbeitsplätze entfallen und der damit eine zentrale Rolle in der deutschen Wirtschaft spielt, verfügt oftmals nicht über diese erforderlichen Mittel. PSS haben jedoch eine Schlüsselfunktion für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und sind somit essenziell für den Wirtschaftsstandort Deutschland.

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