23 Sep

Posted at 14:47h in Service und Geschäftsmodellentwicklung

Foto: Designed by pch.vector / Freepik

Im dem steigenden Wettbewerbs- und Innovationsdruck entgegen zu wirken, bietet sich für Unternehmen die Möglichkeit, den Innovationsprozess nach außen hin zu öffnen und Außenstehende aktiv einzubinden. Hierfür können Open-Innovation Plattformen genutzt werden, auf denen Problemstellungen in Form von sogenannten Challenges platziert werden (siehe hierzu eine Analyse bestehender Plattformen).

Der Aufbau einer Open Innovation Plattform ist auch als mögliche Maßnahme in der digitalen Roadmap der Ev. Landeskirche in Württemberg genannt, weshalb sich die Landeskirche bereits im vergangenen Jahr an die Erprobung des Ansatzes gemacht hat. Vor dem Hintergrund der aktuellen Corona-Krise wurde diese Möglichkeit erstmals praktisch getestet. In Kooperation mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum wurde nach digitalen Möglichkeiten zur Beteiligung der „Crowd“ bei der Bewältigung der Pandemie-Folgen gesucht. Die Beteiligten sollen dabei vor allem in den Ideen- und Innovationsprozess miteinbezogen werden. Hierfür wurde schließlich ein Open-Innovation-Ansatz ausgewählt, wo individuelle Beiträge zu einzelnen Challenges eingereicht werden. Wie genau solch eine Challenge aufgebaut werden sollte, wird nachfolgend erläutert und kann auch an der aktuellen Challenge der Ev. Landeskirche in Württemberg nachvollzogen werden.

Das Wichtigste auf den ersten Blick

Als erstes gilt es Aufmerksamkeit zu erzielen. Schließlich sollen möglichst viele TeilnehmerInnen ihre Ideen einreichen. Da der Titel der Challenge der erste Berührpunkt ist, sollte dieser kurz, einprägsam und verständlich formuliert sein. Die Unterüberschrift kann diesen zusätzlich vervollständigen und das Interesse verstärken. Eine kurze darauffolgende Beschreibung vermittelt Inhalt und Ziel der Challenge, deren Struktur und schließlich was es zu gewinnen gibt. Als Preise können Geldbeträge, Dienstleistungen oder Sachgegenstände dienen. Es ist empfehlenswert solch einen Anreiz zu bieten, um potenziell Teilnehmende zu motivieren.

Detaillierte Beschreibung der Challenge

Damit eingereichte Lösungen auch bestmöglich ausgearbeitet sind und den Zielen der Challenge entsprechen, gilt es diese nun detaillierter zu beschreiben. Eine große Bedeutung spielt hierbei der Kontext, um schließlich die Hintergründe der Challenge zu verstehen. Dazu zählt eine Beschreibung des eigenen Unternehmens bzw. der Organisation. Ebenso unabdingbar ist eine Beschreibung des zu erreichenden Ziels. Damit einher geht die eigentliche Aufgabenstellung der Challenge. Hier wird beschrieben, was genau von den Einreichungen zu erwarten ist. Desto mehr Informationen zur Verfügung stehen, desto passender sind später diese. Neben der reinen Beschreibung der Challenge, können ebenso Bilder, Videos oder Webseiten zur Verständlichkeit verwendet werden.

Abschließend können weitere Hintergrundinformationen ergänzt werden, betreffend der Rahmenbedingungen oder des aktuellen Stands im Projekt. Neben erneuter Erwähnung der Preise, werden eine Jury und Experten aufgelistet, welche letztlich für die Rücksprache und Auswahl der besten Lösungen zuständig sind.

Auswertung der Einreichungen und Auswahl der Gewinner

Ist der Einreichungszeitraum der Challenge beendet, folgt die Auswertung der eingereichten Beiträge. Diese sollten, so wie auch die Challenge-Ausschreibung, eine gewisse Struktur aufweisen. Titel, Unterüberschrift, eine kurze sowie ausführliche Beschreibung sollten standardmäßig vorhanden sein. Detaillierte Einreichungen können ggf. mit Bildern oder Videos ergänzt werden. Anhand zuvor aufgestellter Kriterien (bspw. hinsichtlich der Machbarkeit oder Innovationsgrad) wählt die Jury nun die besten Einreichungen aus. Teilnehmer steht es außerdem zu, andere Beiträge zu bewerten und zu kommentieren.

Grundsätzlich bieten Open-Innovation Challenges ein großes Potential für Unternehmen im Bereich des Innovationsmanagements. Neben der Ausschreibung der eigentlichen Challenge, ist es von Bedeutung, diese aktiv zu bewerben. Social-Media bietet sich hierfür als Medium an. Hierbei sollten Unternehmen anstreben, die Aufmerksamkeit der Zielgruppe zu erreichen und deren Interesse zu wecken.

04 Mai

Posted at 15:50h in Service und Geschäftsmodellentwicklung

 

Sie beschäftigen sich mit digitalen Geschäftsmodellen, Ihnen fehlen aber konkrete Ansatzpunkt? Sie suchen Hilfestellung und Tipps? Dann sind Sie hier genau richtig!

In unseren digitalen Sprechstunden beantworten wir Ihre Fragestellungen rund um digitale Geschäftsmodelle.

Ziel ist es, gemeinsam den aktuellen Status Ihres Unternehmens zu erörtern und Antworten auf die wichtigsten Fragen in puncto digitale Geschäftsmodelle zu finden.

Dieses kostenfreie Angebot richtet sich insbesondere an kleine und mittelständische Unternehmen und Handwerksbetriebe.

Alexandra Keller, Lisa Rothfuß and Patrick Weber – Experten des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart stehen Ihnen für ein individuelles Gespräch zur Verfügung.

 

Aktuell sind die nachfolgenden Termine verfügbar:

  • 07.05.2020 von 9:00 bis 9:45 Uhr und 16:00 bis 16:45 Uhr
  • 14.05.2020 von 9:00 bis 9:45 Uhr und 16:00 bis 16:45 Uhr
  • 28.05.2020 von 9:00 bis 9:45 Uhr und 16:00 bis 16:45 Uhr

 

Bitte melden Sie sich mit einer kurzen E-Mail bei uns an. Sollte keiner der Termine bei Ihnen passen, können Sie sich gerne mit einem Terminvorschlag an uns wenden.

Ihre Ansprechpartner:

Alexandra Keller (Alexandra.Keller@steinbeis.de)

Lisa Rothfuß (rothfuss@bwcon.de)

23 Apr

Posted at 08:11h in Service und Geschäftsmodellentwicklung

 

Autoren: FSTI, Hochschule Pforzheim
Bild: Business photo created by rawpixel.com – www.freepik.com

 

Unternehmen erfahren auf Grund von immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und zugleich zunehmender Komplexität und Unsicherheit einen steigenden Innovationsdruck. Diesem kann durch die Nutzung von Open Innovation entgegengewirkt werden. Open Innovation ist ein strategisches Konzept, in dem bisher interne Innovationsprozesse der Außenwelt geöffnet werden und somit die Möglichkeit entsteht, diese aktiv einzubinden. Ziel ist es, Innovationen durch die Kombination von internen und externen Kompetenzen effizienter und effektiver hervorzubringen.[1]

Die ev. Landeskirche Baden-Württemberg steht vor einer ähnlichen Herausforderung wie kleine und mittlere Unternehmen. Sie hat die Zielsetzung, ihre vielen Mitglieder in den bisher internen Innovationsprozess einbinden zu können. In einem Projekt mit dem Ferdinand-Steinbeis-Institut (FSTI) und der Hochschule Pforzheim soll geprüft werden, ob eine generische, jedoch auf die Kirche zugeschnittene Innovationsplattform, dafür eine passende Methode darstellt. Eine Besonderheit dabei ist, dass die Werte der ev. Landeskirche durch einen Kodex in das Projekt miteinfließen sollen. Im übertragenen Sinne haben Unternehmen darauf zu achten, Ihre Unternehmensphilosophie und Unternehmenswerte bei der Nutzung von Open Innovation zu berücksichtigen.

Um eine erste, grundlegende Übersicht über Innovationsplattformen zu bekommen, wurde eine Zusammenstellung von 48 Open Innovation-Plattformen der IHK Hannover analysiert.[2] Während der Analyse kristallisierten sich zwei Erkenntnisse heraus:

      1. 13 der 48 Plattformen sind bereits wieder offline
      2. Aus den übrigen Plattformen konnten vier generische Cluster abgeleitet werden

Da mehr als jede vierte Plattform scheiterte, wurde überlegt, nach Gründen des Scheiterns bei den Betreibern zu fragen. Allerdings gestaltete sich die Kontaktaufnahme mit den abgemeldeten Plattformen als schwierig. Obwohl Gründe des Scheiterns interessante Einblicke für den Erfolg oder Misserfolg von Plattformen aufdecken könnten, wurde dieser Bereich im Rahmen des Projektes an dieser Stelle nicht weiterverfolgt. Die Tatsache, dass das Betreiben einer Plattform jedoch Herausforderungen mit sich bringen kann, fließt in die weitere Vorgehensweise des Projektes mit ein. Die im zweiten Punkt genannten generischen Plattformschwerpunkte konnten wie folgt geclustert werden:

      1. Partnervermittlung/Netzwerk
      2. Management von Innovationsprozessen
      3. Innovationsprozessberatung
      4. Challenge-Plattform

Zu beachten ist, dass es sich hierbei um die Schwerpunkte der Plattformen handelt. Somit ist es möglich, dass eine Plattform ihren Schwerpunkt im Cluster „Partnervermittlung/Netzwerk“ hat, darüber hinaus aber auch beispielsweise die Möglichkeit zur Einstellung und Bearbeitung von Challenges besitzt.

Nur wenige Plattformen sind noch aktiv und fokussieren Challenges

Eine Plattform mit dem Schwerpunkt auf Challenges kommt den Vorstellungen der ev. Landeskirche am nächsten. Der erste Rückschluss für das Projekt ist, dass eine solche Plattform, das am wenigsten verfolgte Kerngeschäftsmodell in den untersuchten Plattformen ist. Diese Tatsache könnte ein Hinweis auf die Herausforderungen des Betreibens einer solchen Plattform sein.

Challenges nehmen eine zentrale Rolle ein

Neben den direkten Erkenntnissen aus der Recherche, wurde auch die zentrale Rollte von Challenges erkannt. In Challenges beschreibt der Auftraggeber sein Innovationsbedürfnis.[3] Damit bilden Challenges die Schnittstelle zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer (Crowd) und nehmen somit eine erfolgskritische Rolle ein. Aufgrund dieser Feststellung entstand im Projekt die Idee, erste Challenges auszuformulieren und auf bestehenden Open Innovation Plattformen zu testen. Ziel dieser Tests ist es herauszufinden, ob nach den Vorstellungen und Werten der ev. Landeskirche formulierte Challenges Aufmerksamkeit erhalten und gelöst werden. Explizit soll herausgefunden werden, wie eine erfolgreiche Challenge formuliert ist und ob ideologische Anreize gegen monetäre bestehen können. Des Weiteren verringert sich durch diesen Zwischenschritt das Risiko, erhebliche Ressourcen in den Aufbau einer Plattform zu investieren, ohne zu wissen, ob sich die Plattform behaupten kann. In der Umsetzungsphase des Projektes entwickeln das Ferdinand-Steinbeis-Institut (FSTI) und die Hochschule Pforzheim Challenge-Vorlagen und betreuen den Umsetzungspartner bei der Challengeformulierung und der anschließenden Umsetzung.

[1] Gassmann u.a. (2006)

[2] https://www.hannover.ihk.de/fileadmin/data/Dokumente/Themen/Innovation/160926_Plattformen_Open_Innovation.pdf

[3] The Southern African Journal of Entrepreneurship and Small Business Management

 

Ansprechpartnerin: Alexandra Keller (Alexandra.Keller@steinbeis.de)

 

Quellen:

Gassmann, Oliver & Enkel, Ellen (2006): Open Innovation. Stuttgart : Schäffer-Poeschel

IHK Hannover (2016): Open Innovation – Auswahl webbasierter Plattformen.  Verfügbar unter https://www.hannover.ihk.de/fileadmin/data/Dokumente/Themen/Innovation/160926_Plattformen_Open_Innovation.pdf

The Southern African Journal of Entrepreneurship and Small Business Management, Volume 8 Number 1, Jan 2016, p. 1 – 9

02 Apr

Posted at 17:12h in Service und Geschäftsmodellentwicklung

Wie Sie durch die systematische Darstellung Ihrer Prozesse Digitalisierungspotentiale erkennen.

Autor: bwcon, FSTI
Foto: Mudassar Iqbal auf Pixabay

Ausgangslage

Das Friseurhandwerk ist eine klassische personalintensive Dienstleistung. Um eine hohe Qualität zu erreichen und die Kundenerwartung zu erfüllen sind sehr gut ausgebildete Fachkräfte notwendig. Jedoch stehen diese in Zeiten des Fachkräftemangels nicht mehr unmittelbar zur Verfügung. Schulungen und Weiterbildungen erfordern vom Betrieb hohe Investitionen in das Humankapital. Fluktuation ist eine weitere Herausforderung – insbesondere, wenn die Mitarbeiter nach der teuren Weiterbildung das Unternehmen verlassen.

Wie kann also die im Friseurhandwerk wichtige Beratungsqualität personalunabhängig gewährleistet werden? Mit einem Friseurbetrieb aus Reutlingen ging das Kompetenzzentrums dieser Frage nach.

Lösungsweg

Um geeignete Lösungen für die Aufrechterhaltung der Beratungsqualität abzuleiten, ist es elementar die Ist-Situation zu erfassen. Hierfür eignet sich die Erstellung eines Service Blueprint. Service Blueprinting ist eine Methode, die Dienstleistungsprozesse analysiert und visualisiert. Im Projekt mit dem Friseurbetrieb kam zusätzlich eine Customer Journey Analyse zum Einsatz. Diese diente dazu zunächst die Berührungs- und Kontaktpunkte des Kunden mit dem Friseursalon aufzuzeigen.

Die Customer Journey Analyse verdeutlicht demnach, an welchen Stellen die Kunden grundsätzlich die Qualität und insbesondere die Beratungsqualität des Friseurs beurteilen können. Einen Schritt weiter gedacht, erlaubt eine Customer Journey Analyse auch Aussagen darüber zu treffen, an welchen Stellen Kundendaten erhoben werden können. Davon lassen sich Möglichkeiten für unterstützende digitale Services ableiten.

Im vorliegenden Projekt wurde der Beratungsprozess untersucht. Dieser beginnt mit dem Vorgespräch und endet mit dem Verlassen des Salons. Es wurden nun die Berührungspunkte von der Begrüßung im Salon bis zum Verlassen entsprechend dokumentiert.

Die Dokumentation im Projekt beinhaltete neben der Beschreibung des jeweiligen Berührungspunkts auch die Angabe darüber, über welches Medium der Kundenkontakt stattfindet. Es wurde also festgehalten über welche Kanäle die Daten des Kunden in das Unternehmen fließen können (per Online-Buchung, per Telefon, im persönlichen Gespräch etc.).

Methoden-Exkurs: Abbildung 1 zeigt beispielhaft eine vollständige Customer Journey eines Friseurbetriebs. Bei der Customer Journey Analyse werden die fünf Phasen die Kunden bei dem Konsum von Produkten und Dienstleistungen durchlaufen hinsichtlich der Berührungspunkte betrachtet. Neben der Definition der einzelnen Kontaktpunkte während der verschiedenen Phasen kann durch Beobachtung und Befragung der Kunden auch eine Einschätzung in Bezug auf die Zufriedenheit bzw. Funktionalität der Kunden mit den einzelnen Berührungspunkten abgegeben werden. In der beispielhaften Abbildung wird die Terminbuchung eher negativ wahrgenommen. Eine mögliche Begründung wäre bspw. eine schlechte Erreichbarkeit per Telefon oder das Fehlen einer Online-Buchung.

Unter dem Gesichtspunkt die Beratungsqualität sicherzustellen, wurde im Projekt mit dem Friseur eine Prozessdokumentation für diesen Berührungspunkt erstellt. Die hierfür eingesetzte Methode, der Service Blueprint, analysiert die Nutzeraktionen und ihre Auswirkungen auf die sichtbaren und unsichtbaren Interaktionen mit dem Unternehmen.

Methoden-Exkurs: Abbildung 2 Service-Blueprint: Ein Service-Blueprint eignet sich insbesondere für die Beschreibung von Dienstleistungsprozessen. Er dient dazu, die einzelnen Prozessschritte abzubilden und in verschiedene Ebenen einzuteilen. Ausgehend von den Nutzeraktionen, zumeist handelt es sich um Aktionen der Kunden oder der Mitarbeiter, werden für diese die „sichtbaren Interaktionen“ definiert. Sichtbare Interaktionen sind die Tätigkeiten, die für Kunden auch sichtbar sind. Im Beispiel wäre es das Eingeben der Daten in das Tablet. Was für Kunden nicht sichtbar ist, sind die Interaktionen mit dem Backoffice. Im vorliegenden Beispiel wird beschrieben, was durch Software bzw. Mitarbeiter im Backoffice mit den eingespielten Daten passiert. Hierfür werden wiederum unterstützende Prozesse definiert, um dies zu gewährleisten. Ein Service-Blueprint vermittelt demnach eine umfangreiche Beschreibung des Prozesses und hilft somit dabei Dienstleistungsqualität und –standards zu gewährleisten.

Im Projekt mit dem Friseursalon ergab die Dokumentation des Beratungsprozesses, mit dem Ziel diesen digital zu unterstützen, zwei mögliche Szenarien. Diese wurden ausgearbeitet, um zum eine kurz- bis mittelfristige Umsetzung zu erzielen und um darauf aufbauendes Potential aufzuzeigen. Im ersten, einfacher umsetzbaren Szenario, unterstützt ein Tablet mit digitaler kundenspezifischer Check-In Karte die Fachkraft durch einen Beratungsleitfaden. Die Ergebnisse werden händisch eingetragen. Empfehlungen basieren weiterhin auf dem Know-how und der Erfahrung der Mitarbeiter.

Einen Schritt weiter gedacht, werden diese Empfehlungen von einem KI-gestützten Tool übernommen. Dieses gleicht die Analyseergebnisse der Kundendaten mit der Produktdatenbank ab und ermittelt zudem mögliche Behandlungsvorschläge hinsichtlich Schnitt und Farbe. Ein solches digitales Werkzeug könnte sicherstellen, dass die Kunden angemessen beraten werden. Darüber hinaus bietet sich die Möglichkeit die Analysedaten direkt digital zu erfassen bspw. durch Kopfhautkameras und entsprechende Bildanalysesoftware.

Nutzen für Unternehmen

Dieses Projekt zeigt, dass durch die systematische Auseinandersetzung mit den Unternehmensprozessen, neue Digitalisierungspotentiale aufgedeckt werden können. Voraussetzung dafür ist, dass sie bereits wissen, wo sich Schwachstellen im Unternehmen befinden. Dies ermöglicht eine kritische Auseinandersetzung mit der aktuellen Situation mit Hilfe der vorgestellten Instrumente.

01 Apr

Posted at 16:03h in Service und Geschäftsmodellentwicklung
Bild von Photo Mix auf Pixabay

 

Für ein Mikroprojekt zum Thema „Datennutzung für innovative Geschäftsmodelle“ können sich ab sofort interessierte Unternehmen melden. Gemeinsam mit dem Ferdinand-Steinbeis-Institut (FSTI) und der bwcon können Sie ein erstes Konzept für ihr Unternehmen entwickeln und Fragestellungen mit unabhängigen Experten erarbeiten.

Sie beschäftigen sich aktuell mit folgenden Themen oder interessieren sich dafür?

  • Welche Daten aus meinem Unternehmen kann ich für eine Optimierung der Wertschöpfung nutzen?
  • Welche neuen Wertschöpfungspotenziale ergeben sich daraus?
  • Wie kann ich ein datengetriebenes Geschäftsmodell mit bereits existierenden Daten aufbauen?
  • Welche Relevanz haben Wertschöpfungsnetzwerke in datengetriebenen Geschäftsmodell?

 

Wenn Sie eine oder mehrere Fragestellungen für Ihr Unternehmen erörtern möchten, melden Sie sich unter geschaeftsmodell@websites.fraunhofer.de bei uns. Auf unserer Homepage erhalten Sie einen Einblick in unsere Themen und bereits durchgeführte Projekte, beispielsweise im Handwerk und Maschinenbau.

Anmerkungen und Bedingungen: Die Unterstützung des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrums ist Teil der Initiative Mittelstand digital und wird durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie gefördert. Aus diesem Grund ist die Unterstützung für kleine und mittlere Unternehmen kostenfrei. Die teilnehmenden Unternehmen müssen jedoch bereit sein, für Transfermaßnahmen im Sinne der Wissensvermittlung an andere Unternehmen zur Verfügung zu stehen. Bewerben Sie sich jetzt mit einer kurzen formlosen E-Mail an geschaeftsmodell@websites.fraunhofer.de und wir setzen uns mit Ihnen in Kontakt.

 

28 Feb

Posted at 17:09h in Service und Geschäftsmodellentwicklung
Autor: FSTI, bwcon
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Neue Wertschöpfung im digitalen Zeitalter – hierfür bieten sich unterschiedlichste Ansätze und Möglichkeiten. Das Ferdinand-Steinbeis-Institut (FSTI) widmet sich speziell der Bildung von Wertschöpfungsnetzwerken. In einer Videoreihe erklärt Prof. Dr. Heiner Lasi, Leiter des FSTI was ein Wertschöpfungsnetzwerk auszeichnet, wie es sich gestalten lässt und warum insbesondere KMU von dieser Art der Wertschöpfung profitieren können. Hierbei greift er unsere Aktivitäten im Rahmen des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrums auf.

Video 1: Was versteht man unter Wertschöpfungsnetzwerken?

 

Video 2: Wie lässt sich ein Wertschöpfungsnetzwerk gestalten?

 

Video 3: Warum sind Wertschöpfungsnetzwerke für KMU relevant?

 

21 Feb

Posted at 14:50h in Service und Geschäftsmodellentwicklung
Bildquelle: Infographic vector created by katemangostar – www.freepik.com
Autor: FSTI

 

„Die Lösungen haben wir gemeinsam und effizient erarbeitet. Die Expertise, die hier nötig war, haben wir uns zum Teil selbst durch Marktanalysen, Studien und durch bereits realisierte Projekte erarbeitet und mit dem Kompetenzzentrum einen kompetenten Partner gefunden, der mit uns gemeinsam die Ideen ausgearbeitet und eigene Vorschläge gebracht hat. Außerdem konnte das Kompetenzzentrum Erfahrung aus bisherigen Projekten einbringen, die unsere Ausarbeitungen nochmals bestätigen konnten.“

– Projektleiter/Vertriebsinsgenieur der Carl Benzinger GmbH über die Zusammenarbeit im Projekt

Die Carl Benzinger GmbH, ein mittelständischer Maschinenbauer aus Pforzheim, entwickelt derzeit Appanwendungen, die als zusätzlicher Service die Produkte des Unternehmens ergänzen sollen. Hierbei kam die Frage auf, welche Möglichkeiten der Bepreisung eines digitalen Services bestehen und welche sind letztendlich relevant? In einem Projekt mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum erarbeitete das Team eine geeignetes Tarifierungskonzept.

  1. Bestimmung der Preisstrategie

Im ersten Workshop gaben die Experten des Kompetenzzentrums einen Überblick über Optionen zur Gestaltung der Preisstrategie. Hier betrachtete das Team insbesondere neue Konzepte, die durch die Digitalisierung ermöglicht wurden. Nach einer Abwägung der Vor- und Nachteile der einzelnen Tarifierungsoptionen, erfolgte ein Abgleich mit den Anforderungen des neuen Services.

Aufgrund der Vielzahl der Apps des Maschinenbauers bot es sich an, diese in Preispaketen zu bündeln. Die Tarifierung wurde in Form eines Abonnements gestaltet. Während hierdurch ein kontinuierlicher Cash Flow generiert werden kann, ist der Wegfall einer einmaligen, vergleichsweisen hohen Zahlung ebenso für den Kunden attraktiv. Allerdings bedeutet dies einen erhöhten Aufwand in der Rechnungsstellung und so ergab sich die Frage nach der Ausgestaltung einer automatisierten Lösung. Das Projektteam untersuchte daher ergänzend die bisherigen Prozesse und Umsetzungsmöglichkeiten durch die Integration in das ERP-System.

  1. Aufstellung der Preiskalkulation

Anschließend reflektierte das Team ein bereits vom Unternehmen erarbeitetes Modell zur Preiskalkulation und erweiterte dieses um wesentliche Parameter. Zuvor fokussierte das Modell lediglich die Nachfrage und den Nutzen auf Kundenseite, während einige Kosten- und Wettbewerbsfaktoren vernachlässigt blieben. Hinzu kamen wichtige Faktoren wie die Personalkosten der Projektleitung und Aufwände durch notwendige Updates der Appanwendungen. Im Nachgang des Termins nutzte der Projektleiter das erweiterte Modell, um die Gewichtung der einzelnen Faktoren bewerten zu lassen. Die Perspektiven mehrerer Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen trugen zu einem ausgewogenen Ergebnis bei.

  1. Moderierter Workshop zur Abstimmung

Zuletzt wurde ein finaler Workshop durchgeführt, an dem zusätzlich die Vertriebsleitung und die Geschäftsführung der Firma Benzinger teilnahmen. Diese lieferten wichtige Impulse aus weiteren Bereichen, sodass umfassende Markt- und Wettbewerbskenntnisse einfließen konnten. Für das Unternehmen war hier die Erfahrung der Experten aus vorherigen Projekten besonders hilfreich. Durch den Austausch konnte das Tarifierungskonzept letztlich zielführend ausgerichtet und im Unternehmen verankert werden.

Im Rahmen des Projektes, konnte gemeinsam mit den Experten des Mittelstand 4.0 Kompetenzzentrum, das bereits im Unternehmen vorhandene Potenzial ausgeschöpft werden. Die Expertise aus den Themenfeldern Service- und Geschäftsmodellentwicklung und Produktion und einem weiteren Kompetenzzentrum verschaffte der Carl Benzinger GmbH eine umfassende Unterstützung. Kleine und mittlere Unternehmen stehen vor der Herausforderung, mit beschränkten Personalkapazitäten Digitalisierungsprojekte zu initiieren und voranzutreiben. Statt ganze Innovationsteams aufzubauen, können häufig lediglich einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dieser Aufgabe betraut werden. Ziel des Kompetenzzentrums ist es, hier Partner zu sein und in Projekten Digitalisierungsideen mit den Unternehmen weiterzuentwickeln.

 

21 Feb

Posted at 10:36h in Service und Geschäftsmodellentwicklung

Autor: FSTI

Am Dienstag, den 11.02.2019 fanden sich der VDMA, das FSTI und KMU aus dem Maschinen- und Anlagenbau und der IT-Branche in Kornwestheim ein, um sich einen Nachmittag dem Thema Blockchain zu widmen. Gemeinsam mit Themenexperten gingen wir der Frage nach, welche Relevanz Blockchain heutzutage insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen in der Industrie besitzt. Nach dem Hype der Technologie in den Jahren 2016 und 2017 folgte weitreichende Ernüchterung, wobei in der Zwischenzeit praktikable Anwendungsfälle identifiziert wurden. Blockchainexperten gaben hierzu im Rahmen unserer Veranstaltung einen umfassenden Einblick.

Daniel Burkhardt vom FSTI führte die Teilnehmer in das Thema ein und beleuchtete die Eigenschaften und aktuelle Trends der Blockchain-Technologie. Daran anknüpfend erläuterten Lumir Boureanu der compacer GmbH und Jochen Kaßberger von 51nodes die Bedeutung von Blockchain für die Bereiche Haftung und Finanzierung in der Industrie. Die Verdeutlichung der Prinzipien von Blockchain anhand eines Beispiels mit Ferrero Küsschen machte das komplexe Thema für die Teilnehmenden verständlich und nachvollziehbar. Aktuelle und potenzielle Anwendungsfälle aus der Praxis dienten als interessante Impulse, die in einem abschließenden Workshop in Form eines angeregten Austauschs aufgegriffen wurden.

15 Dez

Posted at 17:29h in Service und Geschäftsmodellentwicklung

 

Autor: HSPF/IOS3

Das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum startete am 01.Dezember 2019 in die zweite Förderphase. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie fördert das Projekt weitere zwei Jahre. Die Hochschule Pforzheim um das Institut of Smart Systems and Services (IOS3) unterstützt dabei die Partner vom Ferdinand-Steinbeis-Institut (FSTI) und die bwcon. Dabei bringt das IOS3 die Expertise aus dem Forschungsprojekt Use-PSS ein, das in der Folge erläutert wird:

Motivation Use-PSS

Produzierende Unternehmen sind bisher darauf eingestellt, sich vornehmlich auf die Entwicklung, die Produktion und den Vertrieb qualitativ hochwertiger Sachprodukte zu konzentrieren. Die Kunden fragen jedoch zunehmend komplette Lösungen nach. Diese bestehen aus einem materiellen Sachproduktkern, wie wir ihn bisher kennen. Immer häufiger kommen heute aber während des Produktlebenszyklus verschiedene immaterielle Dienstleistungen hinzu, die den Kundennutzen spürbar erhöhen. Die Gestaltung und Realisierung dieser Produkt-Service-Systeme (PSS) findet in einem erweiterten Wertschöpfungsnetzwerk in enger Rückkoppelung mit dem Kunden statt. Produzierende Unternehmen durchlaufen somit einen fundamentalen strategischen Wandel hin zum kundenorientierten Service Provider, der insbesondere für den Mittelstand eine große Herausforderung bedeutet. Die Transformation zum PSS-Anbieter lässt sich beispielhaft an einem Maschinenbauunternehmen aufzeigen, welches in der Vergangenheit stark produktorientiert war. Mit der Veränderung hin zum Lösungsanbieter sieht sich dieses Unternehmen mit der Fragestellung der Entwicklung eines geeigneten Geschäftsmodells konfrontiert. So kann das Unternehmen durch den Aufbau eines Produkt-Service-Systems um sein Angebot herum dem Kunden problemorientierte Gesamtlösungen offerieren. Anstatt, wie bisher, die Maschine nur zu verkaufen, kann das Unternehmen auf dem Weg zu einer Gesamtlösung zunächst eine Vermietung der Maschine anbieten. Kunden können dann weitergehende Dienstleistungen wie beispielsweise Schulungen, Wartung oder Prozessoptimierung beziehen. Bei einer ausgeprägten Dienstleistungsorientierung stellt das Unternehmen seinem Kunden die Maschine im Rahmen eines Rundum-Service-Vertrages zur Verfügung und bietet eine Bezahlung proproduziertem Teil an. Bei dieser Gesamtlösung werden alle vom Lebenszyklus des Produkts abhängigen Verantwortlichkeiten von der Anschaffung über den Betrieb bis hin zur Entsorgung vom Anbieter übernommen. Mit Hilfe dieser Lösungen können sowohl höhere Umsätze für den Anbieter generiert als auch ein höherer Kundennutzen erzeugt werden. Im Endeffekt resultieren eine stärkere Kundenbindung und ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil.

Forschungsprojekt Use-PSS

Das Ziel des Projekts Use-PSS beinhaltete die Entwicklung und Erprobung eines nutzerfreundlichen Gestaltungsrahmens, mit dessen Hilfe KMU ihre PSS konzipieren können (siehe Abbildung). Durch die am Projekt beteiligten KMU wurde die Einbeziehung von Usability-Kriterien während des gesamten Entwicklungs- und Auswahlprozesses von PSS-Modellen sichergestellt. Der entwickelte Gestaltungsrahmen wurde exemplarisch mit realen Anwendungsfällen der KMU Partner sowohl aus der Perspektive der Anbieter als auch der Anwender getestet und das daraus resultierende Feedback in die Verbesserung des Gestaltungsrahmens eingebracht. Daraus wurde ein Best-Practice-Modell generiert, welches auch auf andere Bereiche übertragbar ist. Mit den Transfer- und Multiplikationspartnern bwcon und dem Steinbeis Transfer Netzwerk bestanden etablierte Zugänge zur Zielgruppe und eine exzellente regionale Vernetzung.

Um das Vorgehensmodell leichter in der Praxis umsetzen zu können wurde zudem sogenannte Methodenkarten erarbeitet, die bei der Anwendung in Workshops oder ohne fachliche Unterstützung zur Hilfe gezogen werden können:

Zahlen, Daten und Fakten zu Use-PSS 

Im Rahmen des Projekts in der Förderlinie „Mittelstand Digital“ führte das Duo um Prof. Dr. Bernhard Kölmel und Prof. Dr. Rebecca Bulander gemeinsam mit den Forschungsmitarbeitern Alexander Richter, Johanna Schoblik und Lukas Waidelich über 138 Veranstaltungen, darunter Workshops und Vorträge, für über 12.200 Teilnehmer durch, darunter 21 Workshops und 28 Vorträge für über 4500 Zuhörer und Teilnehmer allein im Jahr 2018. Des Weiteren konnte der Use-PSS-Internetauftritt als zentrale Anlaufstelle genutzt werden, 152 Blogbeiträge informierten Interessierte über den aktuellen Projektstatus. Darüber hinaus wurden dort auch im Projekt erarbeitete Inhalte platziert. So findet sich auch der im Projekt konzipierte Digitalisierungscheck, sowie Erklärvideos auf dem Internetauftritt.

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