Digitalisierung und Vernetzung verändern unsere Industrie, Gesellschaft und vermehrt auch die Arbeitswelt. Durch Industrie 4.0 ergeben sich veränderte Anforderungen an die Qualifikationen von Mitarbeiter*innen und dadurch neue Tools zur Unterstützung beim Lernen in der Weiterbildung.
Am 18. März 2021 war diese Thematik im Blickpunkt einer Veranstaltung des VDMA Baden-Württemberg in Kooperation mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart und der Allianz Industrie 4.0 Baden-Württemberg.
Einblicke in Good Practices
Bei der Kurzvorstellung der Lernfabrik 4.0 von fischertechnik wurde anhand einer Live-Tour gezeigt, wie ein automatisierter Produktionsprozess nach Industrie 4.0 abgebildet werden und hierbei folgende Inhalte in den Fokus rücken können. Digitale Nachverfolgbarkeit via Near Field Communication (NFC), Fertigung nach Losgröße 1, Verknüpfung von Produktions- und Dispositionsdaten sowie eine Sensordatenauswertung in Echtzeit werden ermöglicht.
Im Rahmen des Wettbewerbs „Industrie 4.0-Talente“ wird in einem fortlaufenden Prozess herausragende Umsetzungsbeispiele in der Ausbildung identifiziert und prämiert. Eines der neun ausgezeichneten Projekte ist die CNC-Werkzeugmaschine als Lehr- und Lernfabrik der Gebr. Heller Maschinenfabrik GmbH. Die Relevanz, Mitarbeitende frühzeitig mit attraktiven Qualifizierungsangeboten für die veränderten Anforderungen der Industrie 4.0 vorzubereiten, ist Teil der Unternehmensphilosophie. Wer in Zukunft weiterhin erfolgreich sein möchte, braucht qualifizierte Mitarbeiter*innen, die es für Industrie 4.0, unter praxisnahen Bedingungen, zu schulen gilt. Die Auszubildenden des älteren Jahrgangs werden nebenbei zu Mentoren, Motivatoren, Vorbild oder Lernbegleiter der Folgejahrgänge. Das übergeordnete Ziel lautet: Nachwuchskräfte sollen bereit sein, Verantwortung zu übernehmen und in der Lage sein, den Maschinenbau in seiner gesamten Komplexität zu verstehen, zu steuern und sich in unternehmerischen, sozialen und fachlichen Aspekten kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Fazit und Ausblick
Insgesamt war es mit ca. 50 Teilnehmern eine Veranstaltung, in der Hilfestellungen, Impulse und ein Praxisbeispiel im Fokus standen. Den Teilnehmer*innen bot sich während der gesamten Veranstaltung die Möglichkeit direkt mit den Referenten in einen intensiven Austausch zu gehen. Somit konnten wertvolle Erfahrungen und Anregungen für eigene Lösungsansätze zum Thema Qualifizieren 4.0 erörtert und gesammelt werden.
Erfolgsbeispiele von PSS-Angeboten im unternehmerischen Umfeld
Viele PSS-Angebote haben sich bereits über verschiedenste Industriezweige etabliert. Jedoch werden diese nicht automatisch als PSS wahrgenommen und in Verbindung gebracht. In diesem Beitrag möchten wir einen Überblick geben, welche Erfolgsbeispiele existieren und was diese auszeichnen. Dazu haben wir eine Aufzählung von insgesamt 10 Praxisbeispielen vorbereitet, die einen Einblick in die PSS-Welt geben sollen:
Interessiert Sie dieser Beitrag und möchten Sie ebenfalls Produkt-Service-Systeme in Ihrem Unternehmen einsetzen, dann kontaktieren Sie uns. Die Hochschule Pforzheim um Prof. Dr. Bernhard Kölmel, Prof. Dr. Rebecca Bulander sowie die wissenschaftlichen Mitarbeiter Alexander Richter, Lukas Waidelich und Patrice Glaser forschen seit mehreren Jahren intensiv an dieser Themenstellung und unterstützen im Rahmen des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart KMU bei Vorhaben und Projekten im Bereich PSS.
Im Zuge der Digitalisierung ergeben sich zahlreiche neue Geschäftsmodelle und Möglichkeiten der Wertschöpfung, gerade für kleine und mittlere Unternehmen. Hierbei gilt es die eigenen Fähigkeiten vor dem Hintergrund der Digitalisierung zu analysieren und neue Ansätze für Geschäftsmodelle und Services zu entwickeln. Der Einbezug digitaler Technologien bietet hierfür die Grundlage.
Wie dabei genau vorgegangen werden kann? Das Mittelstand-4.0-Kompentenzzentrum Stuttgart präsentiert übersichtlich und informativ einen Ansatz.
Klicken Sie sich hier durch das interaktive Plakat und erfahren Sie mehr zu den 12 Schritten zu einem digitalen Geschäftsmodell:
3. Einfluss der Digitalisierung auf vorhandene Fähigkeiten
4. Generierung neuer Geschäftsmodelle- und Serviceansätze
5. Selektion/Auswahl eines Ansatzes
6. Soll/Ist-Abgleich der Fähigkeiten
7. Bestimmung von Partnern
8. Konkretisierung des Ansatzes
9. Prototypische Umsetzung und Evaluierung
10. Definition der Rollen der unterschiedlichen Partner
11. Definition von Leistungsverflechtungen
12. Definition von finanziellen Flüssen
Ausgangspunkt bei der Entwicklung eines durch Digitalisierung befähigten Geschäftsmodells ist der Status Quo Ihres Unternehmens. Zur Erfassung von diesem wird sich an zwei leitenden Fragestellungen orientiert:
In welchem Marktumfeld bewege ich mich als Unternehmen?
Mit welchem Geschäftsmodell verdiene ich aktuell Geld?
Anschließend werden die im Unternehmen vorhandenen Fähigkeiten identifiziert. Sie gelten als das Bindeglied zwischen Geschäftsmodell und Technologie und beschreiben auf abstrakter Ebene, was ein Unternehmen tut, um Wert zu generieren. Hierzu zählen bspw. Produktkenntnisse, permanente Lieferfähigkeit, Konstruktions-/Entwicklungs-Know-How, prozessbezogene Beratung oder Konzeptgestaltung.
In diesem Schritt wird der Einfluss der Digitalisierung auf die unternehmensspezifischen Fähigkeiten bewertet. Fähigkeiten, die im Unternehmen bereits vorliegen, können durch den Einsatz neuer Technologien anders umgesetzt werden. Beispielsweise kann die Fähigkeit "Ware präsentieren" nicht mehr nur in einer physischen Ausstellung realisiert werden, sondern in einem digitalen Showroom. Auf der anderen Seite führt die Digitalisierung dazu, dass im Unternehmen vorhandene Fähigkeiten zukünftig an Relevanz verlieren. Daher stellt sich die Frage, welche Fähigkeiten, über die mein Unternehmen verfügt, sind zentral für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle im Kontext der Digitalisierung.
Auf Basis der identifizierten Fähigkeiten können nun unter Verwendung etablierter Ebenenmodelle neue Service- oder Geschäftsmodell-Ansätze gestaltet werden. Zentral ist dabei das Zusammenspiel von Fähigkeiten und Zustandsdaten, die in digitalen Abbildern bereitgestellt werden und über Unternehmensgrenzen hinweg ausgetauscht werden können. Diese unternehmensübergreifende Zusammenarbeit wird als Ökosystemen bezeichnet.
Auf Basis der zuvor generierten Ansätze stellt sich anschließend die Frage, welcher Ansatz soll in die Realität überführt werden. Hierfür werden unterschiedliche Entscheidungskriterien berücksichtigt, wie potenzieller Nutzen, prognostiziertes Risiko oder bereits vorhandene Fähigkeiten. Welche Entscheidungskriterien herangezogen werden, ist abhängig vom konkreten Ansatz. Unsere Erfahrung zeigt, dass zunächst ein kleiner Ansatz abgegrenzt werden sollte. Hierbei ist es wichtig einen Ansatz abzugrenzen, der schnell umsetzbar ist und trotzdem Nutzen stiftet, sowie skalierbar ist.
In der Regel kann der ausgewählte Ansatz nicht ohne den Aufbau zusätzlicher Fähigkeiten realisiert werden. Hierfür gilt es zu überprüfen, welche der vorhandenen Fähigkeiten relevant sind, um den zuvor definierten Ansatz zu realisieren. Dabei hat sich der Soll/Ist-Abgleich als zielführend erwiesen. Außerdem wird geprüft, welche zusätzlichen Fähigkeiten benötigt werden.
Anschließend wird spezifiziert welche Partner erforderlich sind, um den definierten Ansatz zu realisieren. Fähigkeiten sind hier die perfekte Grundlage für die Auswahl der Partner. Über sie kann spezifiziert werden, welche Fähigkeiten ein Partner einbringen muss, um Nutzen für das Ökosystem zu stiften.
Ein Service oder ein Geschäftsmodell sollte jedoch nicht nur auf dem Papier spezifiziert werden, es ist ebenso wichtig die technische Implementierung parallel voranzutreiben. Hierfür bieten sich die Ebenen Nutzen, Daten/Informationen, Funktionen und physische Objekte an. Über diese Ebenen kann die Implementierung spezifiziert werden.
Schließlich kann aus den Ergebnissen vorheriger Schritte ein erster Prototyp entwickelt werden. Dieser ist wichtig, um das gestaltete Geschäftsmodell in einer frühen Phase zu evaluieren. Hierbei zeigt sich schnell, ob der prognostizierte Nutzen tatsächlich entsteht oder weitere Zustandsdaten benötigt werden, um das Geschäftsmodell realisieren zu können.
In einem Ökosystem ist es wichtig zu spezifizieren, welcher Partner welche Rolle einnimmt. Rollen helfen dabei die Partner auf einer abstrakten Ebene zu beschreiben. Innerhalb eines Ökosystem kann ein Partner mehrere Rollen einnehmen. Beispielhafte Rollen sind Daten-Provider, Hersteller, Logistiker oder IT-Provider.
Für das entwickelte Geschäftsmodell ist die Definition von Leistungsverflechtungen ein wichtiger Punkt. Leistungsverflechtungen spezifizieren die Beziehungen zwischen unterschiedlichen Rollen. Beispiele sind hier Warenflüsse, Austausch von Daten oder der Austausch von Dienstleistungen.
Abschließend sind die finanziellen Flüsse zu definieren, welche durch den Austausch von Leistungen entstehen. Diese Flüsse spezifizieren, zwischen welchen Partnern welche finanziellen Leistungen ausgetauscht werden. Mit dem Abschluss dieses Schrittes, ist das Ökosystem vollständig spezifiziert.
Bei Fragen zum Thema oder Ideen für eigene Projekte kommen Sie gerne auf uns zu. Unsere Expert*innen stehen Ihnen gerne zur Verfügung. Senden Sie hierzu eine Anfrage an [email protected].
Dieser Blogbetrag zeigt die Chancen von PSS aus mehreren Perspektiven auf. Neben dem Anbietenden, dem Kunden wird auch eine ökologische Analyse vorgenommen.
Vorteile aus der Unternehmensperspektive Der Einsatz von PSS kann dem anbietenden Unternehmen vielfältige Möglichkeiten eröffnen. Die Vorteile lassen sich primär in die Bereiche Wettbewerb, Kundenbeziehung, Absatz und Finanzen einordnen. Zuerst kann das anbietende Unternehmen durch die Einführung von PSS eine Wettbewerbsdifferenzierung schaffen. Dies gelingt (produzierenden) Unternehmen bspw. durch die Erweiterung bestehender Produkte um verschiedene Dienstleistungen zu einem Gesamtkonstrukt, dem PSS. Da der Dienstleistungsanteil des PSS per se schwieriger nachzuahmen ist als reine Sachleistung, können Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen und gegenüber konkurrierenden Unternehmen Markteintrittsbarrieren schaffen. In puncto Kundenbeziehungen stellen PSS eine Reihe von Vorteilen in Aussicht. Durch die intensive und langfristige Geschäftsbeziehung zum PSS-Kunden kann die Kundenloyalität gesteigert und eine dauerhafte Kundenzufriedenheit sicher-gestellt werden. Die enge Zusammenarbeit mit dem Kunden ermöglicht dem Anbieter tiefe Einblicke in die Produktnutzung. Darauf aufbauend kann dieser sein Produkt bzw. das Angebot sukzessive verbessern. Außerdem schafft die Erweiterung des traditionellen Geschäftsmodelle produzierender Unternehmen um spezifische Dienstleistungsangebote neue Absatzmöglichkeiten. Vor allem in gesättigten Märkten stellen PSS eine aussichtsreiche Wachstumsstrategie dar. Das Erschließen neuer Absatzkanäle ist mit der finanziellen Dimension verbunden. Mögliche Umsatzsteigerungen oder gar Profitzuwächse sind demnach denkbar.
Kundenperspektive Aus der Kundenperspektive versprechen PSS eine Reihe von Vorteilen. In erster Linie wird der Nutzen erhöht, der im Zentrum des PSS steht. Kundenorientierte und flexible Leistungen bringen eine Vielzahl an Vorteilen mit sich, wie bspw. gesteigerte Produktivität, eine verbesserte Anlagennutzung, Wartungs- und Reparaturservices bis hin zu verschiedenen Bezahlmodellen. Damit können auf Kundenseite langfristige Qualitätsverbesserungen erreicht werden, die dem Kunden zugleich einen Mehrwert bieten. Die Nutzung von PSS und damit die Auslagerung von Prozessen des Kunden an den Anbieter ermöglicht die Konzentration auf Kernprozesse und die Kernkompetenzen auf Kundenseite. Durch verschiedene Eigentums- und Nutzungskonzepte ist der Anbieter oftmals noch Eigentümer des PSS und somit verantwortlich für Wartungs- und Reparatur-, Administrations- und Überwachungsprozesse, von denen der Kunde entkoppelt wird. So wird z. B. das Risiko eines Maschinenausfalls minimiert und im Falle des Auftretens vom Anbieter getragen. Aus Sicht des Kunden ist das PSS in diesem Fall mit einer Ausfallversicherung gleichzusetzen.
Ökonomische Aspekte PSS werden inhärent ökonomische Aspekte zugeschrieben. Durch den Wandel vom Erwerb der Produkte zur eigentumslosen Nutzung durch den Kunden, verändert sich die Rolle der anbietenden Unternehmen zunehmend. Durch das Angebot von alternativen Nutzungskonzepten soll der Konsum an Sachleistungen minimiert werden. Anbieter sind nun für den gesamten Lebenszyklus des PSS verantwortlich und haben ein gesteigertes Interesse von der Entwicklung bis zum Lebensende möglichst ressourcenschonend zu agieren. Demnach beinhalten PSS einen längeren Lebenszyklus als reine Sachleistungen. Darauf basiert die in der Literatur weitverbreitete Annahme, dass ein PSS weniger Ressourcen benötigt und damit einen maßgeblichen Beitrag für die Umwelt leistet.
Interessiert Sie dieser Beitrag und möchten Sie ebenfalls Produkt-Service-Systeme in Ihrem Unternehmen einsetzen, dann kontaktieren Sie uns. Die Hochschule Pforzheim um Prof. Dr. Bernhard Kölmel, Prof. Dr. Rebecca Bulander sowie die wissenschaftlichen Mitarbeiter Alexander Richter, Lukas Waidelich und Patrice Glaser forschen seit mehreren Jahren intensiv an dieser Themenstellung und unterstützen im Rahmen des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart KMU bei Vorhaben und Projekten im Bereich PSS.
Welche Arten von Produkt-Service-Systemen gibt es?
Nachdem wir in den vorhergehenden Blogbeiträgen die Wichtigkeit von Produkt-Service-Systemen (PSS) herausgestellt haben, möchten wir mit diesem Beitrag aus einer wissenschaftlichen Perspektive die verschiedenen Arten von PSS herausstellen
Dazu soll sich der gängigsten Klassifikation bedient werden: Der niederländische Wissenschaftler Tukker veröffentlicht im Jahr 2004 auf Basis der Forschungsarbeiten von Mont das Paper Eight Types Of Product-Service System: Eight Ways To Sustainability? Experiences From SusProNet[1]. Die darin enthaltene Typologie ist eine besondere Form der Klassifikation, die gleichzeitig die gebräuchlichste Typisierung im Kontext der PSS-Forschung darstellt. Tukker siedelt PSS zwischen reinem (Sach-)Produkt und reinem Service an. Dazwischen definiert Tukker drei PSS-Typen. Darüber hinaus gliedert Tukker die drei PSS-Typen in insgesamt acht verschiedene Untermodelle, die er als acht archetypische Modelle bezeichnet. Demnach lässt sich der produktorientierte PSS-Typ in die Untermodelle produktbezogene Services und Beratungsservices untergliedern. Der nutzenorientierte PSS-Typ ist in die drei archetypischen Modelle Produktleasing, Miet- und Sharingangebot sowie Produktpooling unterteilt, während der ergebnisorientierte PSS-Typ in die drei Modelle Aktivitätsmanagement/Outsourcing, Pay per Serviceeinheit und funktionale Ergebnisse. Hierbei ist zu erwähnen, dass der Sachleistungsanteil vom produktorientierten über den nutzenorientierten bis hin zum ergebnisorientierten PSS-Typen sukzessive abnimmt und der Dienstleistungsanteil im Gegenzug zunimmt. Der beschriebene Sachverhalt wird in der nachfolgenden Darstellung visuell verdeutlicht.
Klassifikation nach Tukker (2004)[2]
Im Folgenden werden nun die drei PSS-Typen sowie die acht archetypischen Modelle beschrieben.
Das produktorientierte PSS konzentriert sich auf den Verkauf von (Sach-)Produkten, die zusätzlich um vereinzelte Services erweitert werden. Zwei archetypische Modelle können dabei identifiziert werden:
Produktbezogene Services: Zusätzlich zum Verkauf eines (Sach-)Produkts werden dem Kunden ergänzende, auf das (Sach-)Produkt abgestimmte Services angeboten, die dazu dienen, die Nutzung zu gewährleisten. Diese reichen von Wartungsverträgen, über die Lieferung von Verbrauchsmaterialien bis hin zur Rücknahme des (Sach-)Produkts am Ende des Lebenszyklus.
Beratungsservices: Ergänzend zum Verkauf des (Sach-)Produkts bietet der Anbieter Beratungsservices an, um dem Kunden eine möglichst effiziente Anwendung des (Sach-)Produkts zu ermöglichen. Beispiele für Beratungsservices sind in dieser Hinsicht Tätigkeiten, um die Organisationsstruktur zu verbessern oder logistische Abläufe zu optimieren.
Nach Tukker nimmt das (Sach-)Produkt bei dem nutzenorientierten PSS nach wie vor eine wichtige Rolle ein, das GM konzentriert sich jedoch nicht mehr ausschließlich auf den Verkauf des Produkts, sondern auf den Nutzen, der aus dem Produkt generiert werden kann. Der Anbieter behält die Eigentumsrechte und stellt das (Sach-)Produkt unterschiedlichen Kundensegmenten in verschiedenen Angebotsformen zur Verfügung. Insgesamt können drei Archetypen identifiziert werden:
Leasingangebot: Das (Sach-)Produkt bleibt während der Nutzung im Besitz des Anbieters, der zugleich häufig auch für Instandhaltung, Wartung, Reparatur und Kontrolle verantwortlich ist. Der Kunde entrichtet eine regelmäßige Nutzungsgebühr für das Produkt. Im Gegenzug erhält er eine unlimitierte und individuelle Produkt-Nutzungsmöglichkeit.
Miet- und Sharingangebot: Analog zum Leasingangebot bleibt das (Sach-) Produkt während der Nutzung im Besitz des Anbieters, der ebenfalls für Instandhaltung, Wartung, Reparatur und Kontrolle verantwortlich ist. In gleicher Weise entrichtet der Kunde eine Gebühr um das Produkt nutzen zu können. Der Hauptunterschied zum Leasing liegt im Nutzungsumfang. In diesem Fall ist die Nutzung zeitlich limitiert und nicht auf ein Individuum beschränkt. In anderen Worten, verschiedene Nutzer können dasselbe Produkt zu unterschiedlichen Zeitpunkten in Anspruch nehmen.
Produktpooling: Dieser fünfte Archetyp weist identische Merkmale wie das Miet- und Sharingangebot auf. Der einzige Unterschied besteht im Nutzungszeitpunkt. Das (Sach-)Produkt kann gleichermaßen und zum selben Zeitpunkt durch unterschiedlich viele Nutzer erfolgen.
Bei ergebnisorientierten PSS wird dem Kunden kein (Sach-)Produkt zum Verkauf angeboten, sondern ein bestimmtes Ergebnis als Service offeriert, das der Anbieter erfüllen muss. Auf welche Art und Weise die Leistungserfüllung erfolgt, obliegt dem Anbieter. Drei Archetypen können bestimmt werden:
Aktivitätsmanagement/Outsourcing: In diesem Zusammenhang werden Teile von Aktivitäten an Dritte ausgelagert. Um eine gewisse Qualität sicherzustellen, werden Leistungsindikatoren definiert, die in vielen Fällen vertragliche Bestandteile darstellen. Dieser Typ ist bspw. in der Reinigungs- oder Gastronomie-Branche anzutreffen.
Pay per Serviceeinheit: Das (Sach-)Produkt bildet weiterhin die Basis, die nicht vom Kunden gekauft werden muss. Gemeinsam mit dem Kunden wird eine vordefinierte Leistung beschrieben, die nach dem Umfang der Inanspruchnahme bezahlt werden muss. Der Anbieter ist für alle Aktivitäten verantwortlich, die zur Leistungserbringung erforderlich sind. Die Abrechnung erfolgt nach verbrauchter Serviceeinheit.
Funktionale Ergebnisse: Der Anbieter verpflichtet sich dem Kunden ein definiertes Ergebnis bereitzustellen. Dabei liegt einzig und allein die Erreichung des Ergebnisses im Fokus. Wie der Anbieter die Ergebniserfüllung umsetzt spielt eine untergeordnete Rolle.
Interessiert Sie dieser Beitrag und möchten Sie ebenfalls Produkt-Service-Systeme in Ihrem Unternehmen einsetzen, dann kontaktieren Sie uns. Die Hochschule Pforzheim um Prof. Dr. Bernhard Kölmel, Prof. Dr. Rebecca Bulander sowie die wissenschaftlichen Mitarbeiter Alexander Richter, Lukas Waidelich und Patrice Glaser forschen seit mehreren Jahren intensiv an dieser Themenstellung und unterstützen im Rahmen des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart KMU bei Vorhaben und Projekten im Bereich PSS.
Die Welt befindet sich im Wandel. Die Art und Weise wie wir informieren, kommunizieren, arbeiten und konsumieren verändert sich ständig. Dieser Wandel, vor allem der Aspekt der Digitalisierung, hat nicht zu unterschätzende Auswirkungen auf Unternehmen quer über sämtliche Branchen hinweg. Wird sie oft als Herausforderung wahrgenommen, ergeben sich mit etwas Überlegung häufig Potenziale für die eigenen Produkte. Somit sollte Digitalisierung vor allem als Chance verstanden werden, gerade für KMU. Sie verfügen meist über ein vertieftes technisches Wissen auf Ihrem Gebiet und können mit der Erweiterung durch digitale Angebote entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielen. An dieser Stelle kann das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart in den Rollen „Moderator“ und „technischer Coach“ besonders hilfreich sein und vor allem durch Strukturierung, Analyse der Machbarkeit sowie der notwendigen fachlichen Expertise die ersten Schritte auf dem Weg zur Umsetzung begleiten.
Dies zeigt auch ein Beispielprojekt mit der Firma Schuler Technology (vormals KMT-Vogt e.K.) aus Villingen-Schwenningen, einem Anbieter von maßgeschneiderten Lösungen für die Niet- und Fördertechnik. Diese begleitet ihre Kunden von der Idee bis zur fertigen Maschine, egal ob es sich um eine komplette Anlage oder nur um einzelne Komponenten handelt. Das Hauptprodukt der Firma sind sog. Taumel-Nietmaschine, die als „Arbeits-Tier“ bezeichnet werden. Kann so eine mechanisch geprägte Maschine überhaupt Digitalisierung? Die Antwort, die der Firmeninhaber Lars Schuler und das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart geben können, ist ein ganz klares „Ja!“. Im Vorfeld der Kooperation hat Herr Schuler bereits eine Vielzahl an vielversprechenden Ideen gesammelt, wie für die Taumel-Nietmaschinen durch Digitalisierung neue Wertangebote entwickelt werden können. Um mit deren Umsetzung zu beginnen, wandte er sich an das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart. Dieses unterstützte das Vorhaben im Rahmen eines für die Firma kostenfreien Mikroprojekts. Im Fokus dieses Mikroprojekts stand die systematische Aufnahme der Ideen und formale Beschreibung als Use-Cases. Anschließend folgte eine Bewertung sowie Priorisierung der definierten Use-Cases nach Nutzen und Aufwand. Parallel wurden erste konkrete Hardware-Konfigurationen für die Umsetzung ermittelt. Es zeigte sich, dass die benötigten Technologien mit ausreichender Reife verfügbar sind und viele Möglichkeiten bieten, um mit relativ wenig Aufwand erste digitale Lösungen umzusetzen. Die Realisierung der Use-Cases soll im kommenden Jahr im Rahmen eines sogenannten Umsetzungsprojekts starten. Dieses wird vom Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart begleitet und ist ebenfalls kostenfrei für die Firma Schuler Technology.
Das Projektvorgehen lässt sich auch auf andere KMU übertragen, die mit den Anforderungen ihrer Kunden wachsen und neue zukunftsfähige Wertangebote ermöglichen wollen. Auch oder gerade bei „einfachen“ Maschinen sind große Potenziale durch Digitalisierung möglich.
Falls auch Sie Ihre Digitalisierungsideen diskutieren, weitere generieren und zur Umsetzung vorbereiten möchten, dann kommen Sie gerne auf uns zu unter: [email protected]
Evolution von Produkt-Service-Systemen im Kontext von Geschäftsmodellen
Wie bereits im einleitenden Blogbeitrag erwähnt sind innovative Geschäftsmodelle der Schlüssel zu einer langfristigen Wettbewerbsfähigkeit. Der renommierte Wissenschaftler Oliver Gassmann und sein Team an der Universität St. Gallen stellen durch ihre Untersuchungen im Bereich Geschäftsmodell-Innovationen fest, dass 90 Prozent der Innovationen auf Rekombinationen bestehender Geschäftsmodelle zurückzuführen sind. Infolgedessen bestehen bereits seit dem 18. Jahrhundert Geschäftsmodelle, die den Grundstein für den heutigen Erfolg bilden. Geschäftsmodell-Innovationen gehen zumeist einher mit technologischen Evolutionen. Dies soll anhand recherchierter Beispiele verdeutlicht werden, die in der untenstehenden Abbildung visualisiert sind.
Evolution von Geschäftsmodellen und Produkt-Service-Systemen
Eines der bekanntesten Geschäftsmodelle aus dieser Zeit stammt von Boulton & Watt, die den Vertrieb von stark verbesserten Dampfmaschinen intensivierten. Die Besonderheit daran war, dass die Dampfmaschinen nicht verkauft, sondern dem Kunden gegen ein nutzungsabhängiges Entgelt zur Verfügung gestellt wurden, was zum damaligen Zeitpunkt eine Revolution darstellte. Dieses Geschäftsmodell-Muster tritt zum wiederholten Male bei neuen Technologien oder Produktinnovationen auf. Zwei weitere recherchierte Beispiele bestätigen dies. Das Unternehmen Xerox entwickelte den Fotokopierer technologisch weiter, sodass dieser über einen gesteigerten Leistungsumfang gegenüber konventionellen Geräten dieser Art verfügte. Dies schlug sich ebenfalls im Preis nieder, der um den Faktor sieben teurer war als technologisch unterlegene Konkurrenzprodukte. Um auf dem Markt konkurrenzfähig agieren zu können, bot Xerox den Kunden das Gerät zu einem monatlichen Fixpreis für eine bestimmte Zahl an Kopien an. Dies ermöglichte dem Unternehmen den benötigten kommerziellen Erfolg. Das GM Power-by-the-Hour ist seit langer Zeit für viele Flugtriebwerkhersteller ein etablierter Ansatz. Zurückzuführen ist dies auf den ehemaligen britischen Hersteller Bristol Siddley Engines, der dem Kunden die fehlerfreie Nutzung des Triebwerks garantierte. Im Gegenzug zahlte der Kunde einen fixen Betrag pro Betriebsstunde an den Hersteller. Um die Jahrtausendwende siedelten sich PSS-Geschäftsmodelle zunehmend im deutschen Raum an. Das Unternehmen Bosch gründete 1999 das Tochterunternehmen Bosch Engineering, das sich auf maßgeschneiderte Softwarelösungen als Zusatzservice zu standardisierten Bosch-Hardwarelösungen spezialisiert hat um den gestiegenen, individuellen Kundenbedürfnissen zu begegnen. Mit der Einführung des Geschäftsmodell Hilti Fleet Management bietet das Unternehmen Hilti seinen Kunden gegen Bezahlung eines monatlichen Betrags die Verfügbarkeit von hochwertigen Gerätschaften wie Bohrhämmer oder ähnliche Werkzeuge und minimiert dadurch die Ausfallkosten seiner Kunden. Ein weiteres Geschäftsmodell, das die Nutzung anstatt des Besitzes in den Mittelpunkt stellt, ist das Carsharing. Flächendeckenden Erfolg in diesem Bereich konnte das 2011 gegründete Unternehmen Car2Go (heute ShareNow) vorweisen, das sich als Mobilitätsdienstleister etabliert hat.
Begleitet wurden diese Geschäftsmodell-Innovationen durch die verschiedenen industriellen Revolutionen und das Aufkommen des Internets in den 1990er Jahren, das Innovationen ermöglicht und vorantreibt. Die vierte Revolution, die Verknüpfung realer Objekte mit virtuellen Prozessen, befindet sich aktuell in vollem Gange. Sie wird neue PSS- Geschäftsmodelle hervorbringen und bestehende Wertschöpfungsketten verändern.
Interessiert Sie dieser Beitrag und möchten Sie ebenfalls Produkt-Service-Systeme in Ihrem Unternehmen einsetzen, dann kontaktieren Sie uns. Die Hochschule Pforzheim um Prof. Dr. Bernhard Kölmel, Prof. Dr. Rebecca Bulander sowie die wissenschaftlichen Mitarbeiter Alexander Richter, Lukas Waidelich und Patrice Glaser forschen seit mehreren Jahren intensiv an dieser Themenstellung und unterstützen im Rahmen des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart KMU bei Vorhaben und Projekten im Bereich PSS.
Was sind PSS und welche Bedeutung haben diese für den Mittelstand
Die heutige Geschäftswelt ist zunehmend geprägt von Unberechenbarkeit wie Pandemien oder Handelskonflikten – produzierende Unternehmen wie AEG, Grundig, Kodak und Nokia verschwinden von der Bildfläche oder nehmen keine dominante Marktstellung ein, obwohl sich diese Unternehmen jahrelang durch exzellente Produkt- und Prozess-Innovationsfähigkeit ausgezeichnet haben. Doch welche Fehler haben diese Unternehmen begangen? Diese und weitere Fragestellungen wollen wir in einer Beitragsreihe rund um das Thema (digitale) Produkt-Service-Systeme (PSS) beantworten. Dieser Beitrag soll die Bedeutung von PSS hervorherben und die Auswirkungen auf den Mittelstand verdeutlichen.
Zum einen agieren produzierende Unternehmen in globalen Märkten und stehen somit im direkten Wettbewerb hinsichtlich der Qualität, der Technologie und der Kosten. Daraus resultieren ein starker internationaler Preisdruck, stagnierende Umsätze und Gewinnmargen, sowie die immer geringer werdende Möglichkeit einer technologischen und qualitativen Differenzierung aufgrund zunehmender Gleichwertigkeit von Konkurrenzprodukten globaler Anbieter. Diesen Herausforderungen wird auf der Ebene der Produkt- und Prozessinnovationen begegnet. Zum anderen werden arrivierte Unternehmen durch Geschäftsmodell-Innovationen herausgefordert. Getrieben und befähigt durch die Digitalisierung entstehen neue disruptive Geschäftsmodelle, die bestehende Wertschöpfungsketten in großen Teilen oder sogar vollständig verdrängen. Diese Geschäftsmodell-Innovationen treffen etablierte Anbieter in der Regel unvorbereitet und können, wie bei den oben aufgeführten Unternehmensbeispielen, bis zur vollständigen Marktverdrängung führen. Daher ist die Entwicklung von innovativen Geschäftsmodell als eine Grundvoraussetzung für langfristige Wettbewerbsfähigkeit im unternehmerischen Umfeld anzusehen.
Heidelberger Druckmaschinen ist in diesem Kontext ein Paradebeispiel. Das deutsche Vorzeigeunternehmen stand 2009 kurz vor dem Bankrott, rationalisierte tausende Arbeitsplätze, bekam Staatshilfen in Millionenhöhe und innovierte sein Geschäftsmodell erfolgreich. Dabei fokussierte sich das Unternehmen auf das vielversprechende Konzept der Produkt-Service-Systeme (PSS). Heidelberger Druckmaschinen hat den Schritt vom technikversierten Produktanbieter zum kundenorientierten Lösungsanbieter vollzogen. Konkret wurden die bestehenden Kernprodukte um spezifisch angereicherte Services erweitert. Durch diese Gesamtlösung wurde den Kunden ein Mehrwert generiert und eine Differenzierung zum Wettbewerb erzielt.
Das PSS-Konzept kann als ganzheitliche Innovationsstrategie angesehen werden, die die Produkt-, Prozess und Geschäftsmodell-Ebene zugleich bedient. Unternehmen vollziehen einen Wandel: Sie beschränken sich nicht mehr auf die Entwicklung und den Vertrieb von Produkten, sondern ergänzen ihr Portfolio um die Bereitstellung eines Systems aus Produkten und Services, die auf spezielle Kundenanforderungen zugeschnitten sind. Dieser Paradigmenwechsel wirkt dem veränderten Nachfrageverhalten durch flexibel anpassbare Sach- und Dienstleistungsanteile auf Kundenseite entgegen. Der Kundennutzen wird in den Mittelpunkt gestellt, eine nachhaltige Kundenbeziehung wird aufgebaut, wodurch ein langfristiger Wettbewerbsvorteil entsteht. Die Strategie, Produkte durch angegliederte Services zu ergänzen wird in der Fachliteratur Servitisierung genannt. Durch sie kann eine dauerhafte Umsatzsteigerung erreicht werden.
PSS sind ein komplexes Themengebiet, das sehr facettenreich ist und deshalb tiefgehend verstanden werden muss. Der Anbieter eines PSS benötigt umfassendes Wissen, um ein PSS erfolgreich am Markt etablieren zu können. Häufig ist dieses Wissen in produzierenden Unternehmen nicht oder nur in geringem Maße verfügbar. Großunternehmen verfügen zumeist über Ressourcen, um sich dieses Wissen anzueignen. Der deutsche Mittelstand hingegen, auf den knapp 60 Prozent der Arbeitsplätze entfallen und der damit eine zentrale Rolle in der deutschen Wirtschaft spielt, verfügt oftmals nicht über diese erforderlichen Mittel. PSS haben jedoch eine Schlüsselfunktion für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und sind somit essenziell für den Wirtschaftsstandort Deutschland.
Interessiert Sie dieser Beitrag und möchten Sie ebenfalls Produkt-Service-Systeme in Ihrem Unternehmen einsetzen, dann kontaktieren Sie uns. Die Hochschule Pforzheim um Prof. Dr. Bernhard Kölmel, Prof. Dr. Rebecca Bulander sowie die wissenschaftlichen Mitarbeiter Alexander Richter, Lukas Waidelich und Patrice Glaser forschen seit mehreren Jahren intensiv an dieser Themenstellung und unterstützen im Rahmen des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart KMU bei Vorhaben und Projekten im Bereich PSS.
…unter diesem Motto wurde das Team des Themenfeldes Produktion des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrums Stuttgart nach Ulm eingeladen. In Kooperation mit dem Digitalisierungszentrum Ulm | Alb-Donau | Biberach waren Unternehmen aus der Region aufgerufen, beim Planspiel MES (Manufacturing Execution System) mit zu machen und einige der Vorteile solcher digitaler Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme live zu erleben.
Kern des Planspiels ist unsere mobile Roboterproduktion, in welcher elektronische Spielzeugroboter montiert und programmiert werden. Dies erlaubt es den Teilnehmern in zwei Runden, erst ohne und dann mit digitaler Unterstützung, spielerisch die Vorteile von MES kennenzulernen. So können bspw. Arbeitsanweisungen per App dargestellt werden, statt Papierkataloge nach der richtigen Variante zu durchforsten. Mittels kontaktloser Near Field Communication (NFC – wird auch beim kontaktlosen Bezahlen eingesetzt) kann die gleiche App auch genutzt werden, um Prozesszeiten und Zustände in Echtzeit zu erfassen. Dies ermöglicht nicht nur jederzeit einen realistischen Überblick der Produktion, sondern kann auch zur Optimierung genutzt werden, beispielsweise um den zeitlichen Verlauf von Engpassen nachzuvollziehen und gezielte Maßnahmen zu ergreifen.
Nicht nur unser Team hat sich gefreut, endlich mal wieder raus zu kommen, auch Oliver Kress vom Digitalisierungszentrum Ulm war begeistert: „Wir bedanken uns herzlich für die großartige Kooperation. Unternehmen aus unserer Region haben durch diesen Workshop einen tollen Einstieg in das Thema Industrie 4.0. erhalten und die Vorteile eines Produktionsleitsystems kennengelernt. Das Feedback der Teilnehmer war rundum positiv. “ Aufgrund des angepassten Hygienekonzepts in Zeiten von Corona, inklusive Sicherheitsabständen, konnten leider nicht alle mutigen Interessierten teilnehmen. Aktuell beginnt aus diesem Grund die Planung eines zweiten Besuchs in Ulm.
Der Einsatz von künstlicher Intelligenz in der Industrie schreitet immer weiter voran. Aber wie funktioniert künstliche Intelligenz überhaupt? Wie können die dafür notwendigen Daten generiert werden? Wie kann Künstliche Intelligenz in kleinen und mittelständischen Unternehmen angewendet werden? Am 25.09. haben sich mehr als 40 Teilnehmer aus KMU das Thema Künstliche Intelligenz von den KI-Trainern der drei Mittelstand Kompetenzzentren Stuttgart, Textil Vernetzt und Usability näherbringen lassen.
In verschiedenen Vorträgen wurden technische Grundlagen erklärt, der Einsatz und die Grenzen von KI ausdiskutiert und bereits durchgeführte Umsetzungsprojekte in KMU beleuchtet. Das Programm wurde von praktischen Übungen in drei Workshops vervollständigt.
Aufgrund der derzeitigen Situation musste die Veranstaltung komplett virtuell durchgeführt werden. Trotzdem kamen lebendige Diskussionen auf und es wurden viele Ideen für neue KI-Anwendungen in der Industrie generiert.
Save the date!
Die KI-Trainer des Mittelstand 4.0 Kompetenzzentrums Stuttgart freuen sich daher auf eine Wiederholung des „intelligenten KMUs“ im am 23. März 2021.
Klassifikation nach Tukker (2004)[2]
Evolution von Geschäftsmodellen und Produkt-Service-Systemen