10 Mrz

Posted at 12:11h in Produktion

Autoren: Jochen Eichert und Florian Klein, VDMA

Agilität basiert auf der Arbeit in kurzen Intervallen und unter starker Einbeziehung verschiedener gruppendynamischer Prozesse sowie einer engen Begleitung durch fachliche nicht-technische Stakeholder.

Das Team steht bei der agilen Produktentwicklung im Vordergrund und erfordert die intensive, interdisziplinäre Zusammenarbeit. Agile Methoden fördern den Meinungs- und Ideenaustausch, es wird nicht von oben herab diktiert, die Mitarbeit aller Beteiligten ist nicht nur erwünscht, sondern essenziell für den Erfolg. Das schweißt das Team noch stärker zusammen. Dank agiler Entwicklungsmethoden wird aus einem Kompromiss aus Kosten, Zeit und Qualität ein Kompromiss aus Kosten, Zeit und Funktionalität.

Diese Thematik wurde am 25. Februar 2021 in einer Veranstaltung des VDMA Baden-Württemberg in Kooperation mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart ausgiebig aufbereitet. Der Ablauf der 90-minütigen Online-Veranstaltung war gegliedert in eine Vorstellung agiler Methoden und Vorgehensweisen seitens der Motius GmbH sowie der Präsentation eines Good-Practice-Projekts aus der industriellen Praxis von Rosenberger HF-Technik GmbH & Co. KG.

Hierbei wurden die Vorteile einer Entwicklungspartnerschaft und der zielgerichtete Einsatz agiler Methoden erläutert. Am Bespiel der Entwicklung einer Ladestation für Drohnen konnte anschaulich demonstriert werden, wie sich mittels kurzer, iterativer Intervalle (Sprints) sehr schnell Ideen, Konzepte und erfolgversprechende Prototypen realisieren, evaluieren und optimieren lassen.

Insgesamt war es mit ca. 75 Teilnehmern eine sehr gelungene und informative Veranstaltung, in der Methodenwissen mit einem echten Praxisbeispiel aus dem Maschinen- und Anlagenbau fassbar gemacht wurde. Den Teilnehmern bot sich während der gesamten Veranstaltung die Möglichkeit direkt mit den Referenten und Fachexperten in einen intensiven Dialog und Diskussion zu gehen und so wertvolle Erfahrungen und Anregungen zur Effizienzsteigerung mittels agiler Methoden in eigenen fach- oder unternehmensübergreifenden Projekten zu sammeln und auszutauschen.

Noch mehr spannende Veranstaltungen:

Zum Thema Digitalisierung und Vernetzung der Industrie und unserer Arbeitswelt findet am 18.03.2021 die Veranstaltung Lab Tour: Innovative Lerntools zur Qualifizierung 4.0 – Good Practices zum Erfolg statt. Ist Ihr Interesse geweckt? Zur Veranstaltung gelangen Sie hier.

Und am 27.04.2021 findet die Online-Veranstaltung Clean Code Development: Investitionssicherheit durch hohe innere Softwarequalität statt, bei der Sie mehr über die Chancen und Risiken der Individualsoftware und Softwarelösungen erfahren. Hier geht es zur Veranstaltung.

 

03 Mrz

Posted at 15:23h in Service und Geschäftsmodellentwicklung

 

Im Kontrast zur Modularisierung von Services steht das Konzept der Microservices. Im Gegensatz zum vorausgegangen Konzept werden Softwareprodukte nicht aus einzelnen Modulen zu Gesamtlösungen für individuelle Problemstellungen zusammengestellt, sondern einzelne Funktionen der Software Lösung extrahiert, welche als alleinstehende Services funktionieren. Wird bspw. eine Website eines Paketversanddiensts betrachtet, finden sich zahlreiche Funktionen, die als Microservice aufgebaut sein können: Sendungsverfolgung, Portoberechnung, Online-Frankierung etc.. Aus technischer Sicht ist bei einem solchen System ein wesentlicher Vorteil, dass wenn eine Funktion ausfällt oder nicht mehr verfügbar ist, die anderen davon nicht betroffen sind und weiterhin genutzt werden können. Ebenso können unterschiedliche Programmiersprachen für die einzelnen Services genutzt werden, um jeweils die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.

 

Unabhängige Entwicklung birgt Potentiale auf verschiedenen Ebenen

Neben den technischen Vorteilen, bieten Microservices auch im Hinblick auf die Skalierbarkeit von Leistungen interessante Ansatzpunkte. Bedingt durch das Architekturkonzept lassen sich Microservices auch unabhängig vom Rest der Architektur anbieten. Dies ermöglicht es, mit den konzipierten Microservices auch neue Märkte und Anwendungsdomänen zu erschließen. Die unabhängige Entwicklung und Weiterentwicklung der Microservices ermöglicht es, die für den jeweiligen Anwendungsfall die am besten geeignetste Technologie zu nutzen sowie den jeweiligen Microservice entsprechend weiterzuentwickeln.

Microservices sind ein Architekturkonzept der Software-Anwendungsentwicklung. Der Unterschied zu herkömmlichen Ansätzen liegt in der Art und Weise wie die Software in ihre Kernfunktionen aufgeschlüsselt wird. Jede Funktion bzw. Service kann unabhängig entwickelt und implementiert werden. Somit stellt jede Kernfunktion einer Software einen Microservice dar. Dieser Microservice kann unabhängig von anderen Services ausgeführt werden.

Im Fokus steht die Funktion, die der Service erfüllen soll

Das Konzept der Microservices ist demnach eine weitere Möglichkeit Softwareprodukte zu standardisieren. Der Fokus liegt hier jedoch nicht auf der Befriedigung eines kompletten Prozesses durch Software-Lösungen sondern auf der Übernahme einzelner Funktionen durch den Service. Durch den Fokus auf die Funktion des Services können sie leicht auf andere Anwendungsfelder übertragen werden, die diese Funktionen ebenfalls benötigen.

 

23 Feb

Posted at 11:53h in Service und Geschäftsmodellentwicklung

Im Zuge der Digitalisierung ergeben sich zahlreiche neue Geschäftsmodelle und Möglichkeiten der Wertschöpfung, gerade für kleine und mittlere Unternehmen. Hierbei gilt es die eigenen Fähigkeiten vor dem Hintergrund der Digitalisierung zu analysieren und neue Ansätze für Geschäftsmodelle und Services zu entwickeln. Der Einbezug digitaler Technologien bietet hierfür die Grundlage.

Wie dabei genau vorgegangen werden kann? Das Mittelstand-4.0-Kompentenzzentrum Stuttgart präsentiert übersichtlich und informativ einen Ansatz.

Klicken Sie sich hier durch das interaktive Plakat und erfahren Sie mehr zu den 12 Schritten zu einem digitalen Geschäftsmodell:

 

 

Das Plakat können Sie hier auch herunterladen.

Bei Interesse an einem gemeinsamen Projekt, senden Sie eine Anfrage an geschaeftsmodell@websites.fraunhofer.de

Unsere Expert*innen stehen Ihnen für ein unverbindliches Erstgespräch gerne zur Verfügung.

 

23 Feb

Posted at 10:09h in Service und Geschäftsmodellentwicklung

 

Erklärungsbedürftige Softwareprodukte sind häufig mit einem hohen Beratungs- und Implementierungsaufwand verknüpft. Vor dieser Herausforderung stand auch NC-Vision, ein junges Unternehmen, welches sich auf Traceabiltity-Software fokussiert hat. Im einem gemeinsamen Projekt wurde die Thematik genauer untersucht. Eine Möglichkeit zur Reduzierung von Beratungs- und Implementierungsaufwand ist die Standardisierung von Services. Standardisierung birgt auch das Potential zur Skalierung von Services. Im Rahmen des Projekts wurden zwei Möglichkeiten zur Ausgestaltung von Services näher untersucht. Zusammengefasst können beide Ansätze unter dem Begriff „Service Engineering“ zusammengefasst werden.

 

Modularisierung von Dienstleistungen

Das Prinzip der Modularisierung ist in der industriellen Fertigung bereits weit verbreitet (Automobilbau, Personal Computer etc.). Zunehmend werden auch IT-Services modular angeboten. Modularisierung bedeutet, dass Leistungen weitgehend entkoppelt und als Einzelkomponenten standardisiert angeboten werden.

Modulare Services sind somit der Kompromiss zwischen nachfragespezifischen Dienstleistungen und standardisierten Dienstleistungen.

 

Die Modularisierung von Services bietet neben der Möglichkeit, dass Kunden individuell für ihre Anforderungen Services kombinieren und kaufen können, auch das Potential spezifische Problemstellungen mit einem Service-Bündel zu lösen. Für unterschiedliche Bedürfnisse können entsprechende Service-Bündel zusammengestellt werden. Durch das Adressieren realer Bedürfnisse haben Kunden einen höheren Mehrwert durch die bereits gebündelten Services anstelle der eignen Zusammenstellung. Dies ist jedoch auch stark kontextabhängig. Hier kann bspw. eine Personalmanagement Software betrachtet werden: Anstelle einer Software die von der Rekrutierung bis zur Mitarbeiterentwicklung alles abdeckt, können Kunden aus Modulen wählen. Ein kleines Unternehmen legt bspw. Wert auf Software-Unterstützung bei der Zeiterfassung und Entgeltabrechnung während ein großes Unternehmen zusätzliche Software für die Rekrutierung und die Personalentwicklung benötigt. Modular aufgebaute Software-Lösungen können somit spezifisch für die Kundenbedürfnisse angepasst werden. In dieser Bündelung der Services, die durch ein modulares Service Design entsteht, steckt das Skalierungspotential für Software aber auch für jegliche anderen Services.

 

17 Feb

Posted at 14:50h in Produktion

Autor: Florian Klein 

Digitalisierung, Smart Factory, IIoT und Industrie 4.0 sind in aller Munde. Doch was tun, wenn bestehende Maschinen und Anlagen dafür (noch) nicht bereit sind? Die Antwort lautet Retrofit!

Hiermit eröffnet sich eine Möglichkeit, um Bestandsanlagen zügig und mit vergleichsweise geringem Investitionsvolumen sowie überschaubarem Aufwand für die digitale Zukunft aufzurüsten.

Am 09. Februar 2021 wurde diese Thematik in einer Veranstaltung des VDMA Baden-Württemberg in Kooperation mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart ausgiebig aufbereitet. Der Ablauf der zweistündigen Online-Veranstaltung war gegliedert in einen Einführungsvortrag zu den Potenzialen von Retrofit sowie der Vorstellung des Leitfadens Retrofit für Industrie 4.0. Anschließend wurden ausführliche Best-Practices aus Anwender- und Lösungsanbietersicht (von Bosch-Rexroth AG und SH-Tools GmbH) mit detaillierten Einblicken und wertvollen Erfahrungen aus der Praxis präsentiert.

Hintergrund und Motivation

Im Rahmen des neuen Leitfadens wurde erläutert, was unter Retrofit grundsätzlich zu verstehen ist und was typische Beweggründe hierfür sind. Als ein vorweggenommenes Ergebnis kann festgehalten werden, dass durch Retrofit viele Bestandsmaschinen kosteneffizient für Industrie 4.0 befähigt werden können und sich in Folge erhebliche Mehrwerte in der (verlängerten und erweiterten) Nutzung generieren lassen. Bis dato mangelt es aber vielen Unternehmen, speziell KMU, am notwendigen Wissen und der Vorstellung, welche Potenziale im Retrofit verborgen liegen und welche Vorgehensweisen vonnöten sind – das Thema Retrofit ist zwar allgemein bekannt, die Umsetzung steckt jedoch noch meist in den Kinderschuhen.

Best-Practice aus der Praxis von Anwender und Lösungsanbieter

Das erste Projekt stammt von Bosch Rexroth, wo man am Standort Erbach bereits seit mehreren Jahren konsequent den Weg zur Smart Factory beschreitet. Als erstes Beispiel wurde das Monitoring einer Nähmaschine vorgestellt, wobei es hier im Folgenden um die Überwachung des Maschinenzustands ging. Die Umsetzungsmethodik erfolgte im Rahmen eines Hackathons, welcher sich für schnelle Entwicklungen bzw. für die Umsetzung von langlebigen Lösungen eignet. Wichtig zu erwähnen, da der Hackathon einerseits für die grundlegende Sensibilisierung innerhalb der Belegschaft zuständig war, aber andererseits auch gleichzeitig als Schulung der Mitarbeiter gesehen wurde. In einem weiteren Projektbeispiel wurde anhand eines Ampel-Systems (Technische Störung, Wartung, Produktion) eine einfache Übertragbarkeit bei maschinenunabhängiger Zustandserfassung gewährleistet und damit die Rüstzeit signifikant minimiert.

Wiederholte Ausfälle eines Ventilators eines Spanplattenwerks, ohne dass die Ursachen dafür bestimmt werden konnten, stellten den Ausgangspunkt für das vorgestellte Retrofit-Projekt von SH-Tools dar. Mittels Zustandsüberwachung sollten Probleme im Betrieb frühzeitig aufgezeigt und die schnelle, eindeutige Fehlerbestimmung ermöglicht werden, um somit letztlich die Langlebigkeit des Ventilators zu steigern. Über die eigenentwickelte Tool-Box und Cloud-Plattform von SH-Tools werden Daten von zusätzlich angebrachten Sensoren übermittelt, gespeichert, aufbereitet und dem Benutzer als Trendcharts wieder zur Verfügung gestellt, die anschließend mit den Livedaten abgeglichen werden können. Im Anwendungsfall des Ventilators konnte so aufgrund hoher Schwing- und Temperaturwerte rechtzeitig Alarm ausgelöst, Korrekturen eingeleitet und Schäden vorgebeugt werden. Die Installation der Retrofit-Lösung lässt sich ohne Mess- und Regeltechniker innerhalb weniger Stunden durchführen. Das Projekt veranschaulicht auf eindrucksvolle Weise, wie sich mit relativ geringem Aufwand bestehende Anlagen für die Instandhaltung und Fernwartung aufrüsten lassen.

Fazit

Insgesamt war es mit ca. 65 Teilnehmern eine sehr gelungene und rege Veranstaltung, in der theoretische Kenntnisse und Grundlagen aus dem Leitfaden mit echten Praxisbeispielen aus dem Maschinen- und Anlagenbau fassbar gemacht wurden. Den Teilnehmern bot sich während der gesamten Veranstaltung die Möglichkeit direkt mit den Referenten und Fachexperten in einen intensiven Austausch und Diskussion zu gehen und so wertvolle Erfahrungen und Anregungen für eigene Retrofit-Projekte zu sammeln und zu erörtern.

15 Feb

Posted at 10:00h in Service und Geschäftsmodellentwicklung

Welche Chancen eröffnen PSS meinem Unternehmen?

Dieser Blogbetrag zeigt die Chancen von PSS aus mehreren Perspektiven auf. Neben dem Anbietenden, dem Kunden wird auch eine ökologische Analyse vorgenommen.

Vorteile aus der Unternehmensperspektive
Der Einsatz von PSS kann dem anbietenden Unternehmen vielfältige Möglichkeiten eröffnen. Die Vorteile lassen sich primär in die Bereiche Wettbewerb, Kundenbeziehung, Absatz und Finanzen einordnen. Zuerst kann das anbietende Unternehmen durch die Einführung von PSS eine Wettbewerbsdifferenzierung schaffen. Dies gelingt (produzierenden) Unternehmen bspw. durch die Erweiterung bestehender Produkte um verschiedene Dienstleistungen zu einem Gesamtkonstrukt, dem PSS. Da der Dienstleistungsanteil des PSS per se schwieriger nachzuahmen ist als reine Sachleistung, können Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen und gegenüber konkurrierenden Unternehmen Markteintrittsbarrieren schaffen.  In puncto Kundenbeziehungen stellen PSS eine Reihe von Vorteilen in Aussicht. Durch die intensive und langfristige Geschäftsbeziehung zum PSS-Kunden kann die Kundenloyalität gesteigert und eine dauerhafte Kundenzufriedenheit sicher-gestellt werden. Die enge Zusammenarbeit mit dem Kunden ermöglicht dem Anbieter tiefe Einblicke in die Produktnutzung. Darauf aufbauend kann dieser sein Produkt bzw. das Angebot sukzessive verbessern. Außerdem schafft die Erweiterung des traditionellen Geschäftsmodelle produzierender Unternehmen um spezifische Dienstleistungsangebote neue Absatzmöglichkeiten. Vor allem in gesättigten Märkten stellen PSS eine aussichtsreiche Wachstumsstrategie dar. Das Erschließen neuer Absatzkanäle ist mit der finanziellen Dimension verbunden. Mögliche Umsatzsteigerungen oder gar Profitzuwächse sind demnach denkbar.

Kundenperspektive
Aus der Kundenperspektive versprechen PSS eine Reihe von Vorteilen. In erster Linie wird der Nutzen erhöht, der im Zentrum des PSS steht. Kundenorientierte und flexible Leistungen bringen eine Vielzahl an Vorteilen mit sich, wie bspw. gesteigerte Produktivität, eine verbesserte Anlagennutzung, Wartungs- und Reparaturservices bis hin zu verschiedenen Bezahlmodellen. Damit können auf Kundenseite langfristige Qualitätsverbesserungen erreicht werden, die dem Kunden zugleich einen Mehrwert bieten. Die Nutzung von PSS und damit die Auslagerung von Prozessen des Kunden an den Anbieter ermöglicht die Konzentration auf Kernprozesse und die Kernkompetenzen auf Kundenseite. Durch verschiedene Eigentums- und Nutzungskonzepte ist der Anbieter oftmals noch Eigentümer des PSS und somit verantwortlich für Wartungs- und Reparatur-, Administrations- und Überwachungsprozesse, von denen der Kunde entkoppelt wird. So wird z. B. das Risiko eines Maschinenausfalls minimiert und im Falle des Auftretens vom Anbieter getragen. Aus Sicht des Kunden ist das PSS in diesem Fall mit einer Ausfallversicherung gleichzusetzen.

Ökonomische Aspekte
PSS werden inhärent ökonomische Aspekte zugeschrieben. Durch den Wandel vom Erwerb der Produkte zur eigentumslosen Nutzung durch den Kunden, verändert sich die Rolle der anbietenden Unternehmen zunehmend. Durch das Angebot von alternativen Nutzungskonzepten soll der Konsum an Sachleistungen minimiert werden. Anbieter sind nun für den gesamten Lebenszyklus des PSS verantwortlich und haben ein gesteigertes Interesse von der Entwicklung bis zum Lebensende möglichst ressourcenschonend zu agieren. Demnach beinhalten PSS einen längeren Lebenszyklus als reine Sachleistungen. Darauf basiert die in der Literatur weitverbreitete Annahme, dass ein PSS weniger Ressourcen benötigt und damit einen maßgeblichen Beitrag für die Umwelt leistet.

Interessiert Sie dieser Beitrag und möchten Sie ebenfalls Produkt-Service-Systeme in Ihrem Unternehmen einsetzen, dann kontaktieren Sie uns. Die Hochschule Pforzheim um Prof. Dr. Bernhard Kölmel, Prof. Dr. Rebecca Bulander sowie die wissenschaftlichen Mitarbeiter Alexander Richter, Lukas Waidelich und Patrice Glaser forschen seit mehreren Jahren intensiv an dieser Themenstellung und unterstützen im Rahmen des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart KMU bei Vorhaben und Projekten im Bereich PSS.

Kontakt zum Themenfeld: geschaeftsmodelle@websites.fraunhofer.de
Ansprechpartner: Lukas Waidelich (Lukas.Waidelich@hs-pforzheim.de)

 

15 Jan

Posted at 10:00h in Service und Geschäftsmodellentwicklung

Welche Arten von Produkt-Service-Systemen gibt es?

Nachdem wir in den vorhergehenden Blogbeiträgen die Wichtigkeit von Produkt-Service-Systemen (PSS) herausgestellt haben, möchten wir mit diesem Beitrag aus einer wissenschaftlichen Perspektive die verschiedenen Arten von PSS herausstellen

Dazu soll sich der gängigsten Klassifikation bedient werden: Der niederländische Wissenschaftler Tukker veröffentlicht im Jahr 2004 auf Basis der Forschungsarbeiten von Mont das Paper Eight Types Of Product-Service System: Eight Ways To Sustainability? Experiences From SusProNet[1]. Die darin enthaltene Typologie ist eine besondere Form der Klassifikation, die gleichzeitig die gebräuchlichste Typisierung im Kontext der PSS-Forschung darstellt. Tukker siedelt PSS zwischen reinem (Sach-)Produkt und reinem Service an. Dazwischen definiert Tukker drei PSS-Typen. Darüber hinaus gliedert Tukker die drei PSS-Typen in insgesamt acht verschiedene Untermodelle, die er als acht archetypische Modelle bezeichnet. Demnach lässt sich der produktorientierte PSS-Typ in die Untermodelle produktbezogene Services und Beratungsservices untergliedern. Der nutzenorientierte PSS-Typ ist in die drei archetypischen Modelle Produktleasing, Miet- und Sharingangebot sowie Produktpooling unterteilt, während der ergebnisorientierte PSS-Typ in die drei Modelle Aktivitätsmanagement/Outsourcing, Pay per Serviceeinheit und funktionale Ergebnisse. Hierbei ist zu erwähnen, dass der Sachleistungsanteil vom produktorientierten über den nutzenorientierten bis hin zum ergebnisorientierten PSS-Typen sukzessive abnimmt und der Dienstleistungsanteil im Gegenzug zunimmt. Der beschriebene Sachverhalt wird in der nachfolgenden Darstellung visuell verdeutlicht.

Klassifikation nach Tukker (2004)[2]

Im Folgenden werden nun die drei PSS-Typen sowie die acht archetypischen Modelle beschrieben.
Das produktorientierte PSS konzentriert sich auf den Verkauf von (Sach-)Produkten, die zusätzlich um vereinzelte Services erweitert werden. Zwei archetypische Modelle können dabei identifiziert werden:

  • Produktbezogene Services: Zusätzlich zum Verkauf eines (Sach-)Produkts werden dem Kunden ergänzende, auf das (Sach-)Produkt abgestimmte Services angeboten, die dazu dienen, die Nutzung zu gewährleisten. Diese reichen von Wartungsverträgen, über die Lieferung von Verbrauchsmaterialien bis hin zur Rücknahme des (Sach-)Produkts am Ende des Lebenszyklus.
  • Beratungsservices: Ergänzend zum Verkauf des (Sach-)Produkts bietet der Anbieter Beratungsservices an, um dem Kunden eine möglichst effiziente Anwendung des (Sach-)Produkts zu ermöglichen. Beispiele für Beratungsservices sind in dieser Hinsicht Tätigkeiten, um die Organisationsstruktur zu verbessern oder logistische Abläufe zu optimieren.

Nach Tukker nimmt das (Sach-)Produkt bei dem nutzenorientierten PSS nach wie vor eine wichtige Rolle ein, das GM konzentriert sich jedoch nicht mehr ausschließlich auf den Verkauf des Produkts, sondern auf den Nutzen, der aus dem Produkt generiert werden kann. Der Anbieter behält die Eigentumsrechte und stellt das (Sach-)Produkt unterschiedlichen Kundensegmenten in verschiedenen Angebotsformen zur Verfügung. Insgesamt können drei Archetypen identifiziert werden:

  • Leasingangebot: Das (Sach-)Produkt bleibt während der Nutzung im Besitz des Anbieters, der zugleich häufig auch für Instandhaltung, Wartung, Reparatur und Kontrolle verantwortlich ist. Der Kunde entrichtet eine regelmäßige Nutzungsgebühr für das Produkt. Im Gegenzug erhält er eine unlimitierte und individuelle Produkt-Nutzungsmöglichkeit.
  • Miet- und Sharingangebot: Analog zum Leasingangebot bleibt das (Sach-) Produkt während der Nutzung im Besitz des Anbieters, der ebenfalls für Instandhaltung, Wartung, Reparatur und Kontrolle verantwortlich ist. In gleicher Weise entrichtet der Kunde eine Gebühr um das Produkt nutzen zu können. Der Hauptunterschied zum Leasing liegt im Nutzungsumfang. In diesem Fall ist die Nutzung zeitlich limitiert und nicht auf ein Individuum beschränkt. In anderen Worten, verschiedene Nutzer können dasselbe Produkt zu unterschiedlichen Zeitpunkten in Anspruch nehmen.
  • Produktpooling: Dieser fünfte Archetyp weist identische Merkmale wie das Miet- und Sharingangebot auf. Der einzige Unterschied besteht im Nutzungszeitpunkt. Das (Sach-)Produkt kann gleichermaßen und zum selben Zeitpunkt durch unterschiedlich viele Nutzer erfolgen.

Bei ergebnisorientierten PSS wird dem Kunden kein (Sach-)Produkt zum Verkauf angeboten, sondern ein bestimmtes Ergebnis als Service offeriert, das der Anbieter erfüllen muss. Auf welche Art und Weise die Leistungserfüllung erfolgt, obliegt dem Anbieter. Drei Archetypen können bestimmt werden:

  • Aktivitätsmanagement/Outsourcing: In diesem Zusammenhang werden Teile von Aktivitäten an Dritte ausgelagert. Um eine gewisse Qualität sicherzustellen, werden Leistungsindikatoren definiert, die in vielen Fällen vertragliche Bestandteile darstellen. Dieser Typ ist bspw. in der Reinigungs- oder Gastronomie-Branche anzutreffen.
  • Pay per Serviceeinheit: Das (Sach-)Produkt bildet weiterhin die Basis, die nicht vom Kunden gekauft werden muss. Gemeinsam mit dem Kunden wird eine vordefinierte Leistung beschrieben, die nach dem Umfang der Inanspruchnahme bezahlt werden muss. Der Anbieter ist für alle Aktivitäten verantwortlich, die zur Leistungserbringung erforderlich sind. Die Abrechnung erfolgt nach verbrauchter Serviceeinheit.
  • Funktionale Ergebnisse: Der Anbieter verpflichtet sich dem Kunden ein definiertes Ergebnis bereitzustellen. Dabei liegt einzig und allein die Erreichung des Ergebnisses im Fokus. Wie der Anbieter die Ergebniserfüllung umsetzt spielt eine untergeordnete Rolle.

Interessiert Sie dieser Beitrag und möchten Sie ebenfalls Produkt-Service-Systeme in Ihrem Unternehmen einsetzen, dann kontaktieren Sie uns. Die Hochschule Pforzheim um Prof. Dr. Bernhard Kölmel, Prof. Dr. Rebecca Bulander sowie die wissenschaftlichen Mitarbeiter Alexander Richter, Lukas Waidelich und Patrice Glaser forschen seit mehreren Jahren intensiv an dieser Themenstellung und unterstützen im Rahmen des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart KMU bei Vorhaben und Projekten im Bereich PSS.

Kontakt zum Themenfeld: geschaeftsmodelle@websites.fraunhofer.de
Ansprechpartner: Lukas Waidelich (Lukas.Waidelich@hs-pforzheim.de)

Quellen:

Tukker, A.: Eight types of product–service system: eight ways to sustainability? Experiences from SusProNet. Bus. Strat. Environ. 13(4), 246–260 (2004). https://doi.org/10.1002/bse.414

[1] Vgl. Tukker (2004).
[2] Eigene Darstellung. Übersetzt und angepasst von Tukker (2004), S. 248.

14 Jan

Posted at 11:37h in Produktion

Die Welt befindet sich im Wandel. Die Art und Weise wie wir informieren, kommunizieren, arbeiten und konsumieren verändert sich ständig. Dieser Wandel, vor allem der Aspekt der Digitalisierung, hat nicht zu unterschätzende Auswirkungen auf Unternehmen quer über sämtliche Branchen hinweg. Wird sie oft als Herausforderung wahrgenommen, ergeben sich mit etwas Überlegung häufig Potenziale für die eigenen Produkte. Somit sollte Digitalisierung vor allem als Chance verstanden werden, gerade für KMU. Sie verfügen meist über ein vertieftes technisches Wissen auf Ihrem Gebiet und können mit der Erweiterung durch digitale Angebote entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielen. An dieser Stelle kann das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart in den Rollen „Moderator“ und „technischer Coach“ besonders hilfreich sein und vor allem durch Strukturierung, Analyse der Machbarkeit sowie der notwendigen fachlichen Expertise die ersten Schritte auf dem Weg zur Umsetzung begleiten.

Dies zeigt auch ein Beispielprojekt mit der Firma Schuler Technology (vormals KMT-Vogt e.K.) aus Villingen-Schwenningen, einem Anbieter von maßgeschneiderten Lösungen für die Niet- und Fördertechnik. Diese begleitet ihre Kunden von der Idee bis zur fertigen Maschine, egal ob es sich um eine komplette Anlage oder nur um einzelne Komponenten handelt. Das Hauptprodukt der Firma sind sog. Taumel-Nietmaschine, die als „Arbeits-Tier“ bezeichnet werden. Kann so eine mechanisch geprägte Maschine überhaupt Digitalisierung? Die Antwort, die der Firmeninhaber Lars Schuler und das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart geben können, ist ein ganz klares „Ja!“. Im Vorfeld der Kooperation hat Herr Schuler bereits eine Vielzahl an vielversprechenden Ideen gesammelt, wie für die Taumel-Nietmaschinen durch Digitalisierung neue Wertangebote entwickelt werden können. Um mit deren Umsetzung zu beginnen, wandte er sich an das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart. Dieses unterstützte das Vorhaben im Rahmen eines für die Firma kostenfreien Mikroprojekts. Im Fokus dieses Mikroprojekts stand die systematische Aufnahme der Ideen und formale Beschreibung als Use-Cases. Anschließend folgte eine Bewertung sowie Priorisierung der definierten Use-Cases nach Nutzen und Aufwand. Parallel wurden erste konkrete Hardware-Konfigurationen für die Umsetzung ermittelt. Es zeigte sich, dass die benötigten Technologien mit ausreichender Reife verfügbar sind und viele Möglichkeiten bieten, um mit relativ wenig Aufwand erste digitale Lösungen umzusetzen. Die Realisierung der Use-Cases soll im kommenden Jahr im Rahmen eines sogenannten Umsetzungsprojekts starten. Dieses wird vom Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart begleitet und ist ebenfalls kostenfrei für die Firma Schuler Technology.

Das Projektvorgehen lässt sich auch auf andere KMU übertragen, die mit den Anforderungen ihrer Kunden wachsen und neue zukunftsfähige Wertangebote ermöglichen wollen. Auch oder gerade bei „einfachen“ Maschinen sind große Potenziale durch Digitalisierung möglich.

Falls auch Sie Ihre Digitalisierungsideen diskutieren, weitere generieren und zur Umsetzung vorbereiten möchten, dann kommen Sie gerne auf uns zu unter: produktion@websites.fraunhofer.de

13 Jan

Posted at 09:59h in Produktion

 

Auftragsabwicklungsprozesse automatisieren und Schnittstellen digital gestalten 
Egal ob digitale Lehre, digitaler Zwilling oder eben digitale Produktion: Die digitale Transformation bietet für viele Bereiche Optimierungspotenziale sowie neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit. So auch für die DINA Elektronik GmbH mit Sitz in Wolfschlugen. Was 1990 als Startup für Antriebsüberwachung begann ist heute ein etabliertes KMU für zuverlässige Sicherheitsschaltungen. Das Familienunternehmen DINA beschäftigt mittlerweile rund 50 Mitarbeiter in Entwicklung, Montage und Vertrieb der Produkte sowie Dienstleistungen. Über die Zeit wurde eine Vielzahl an Produkten und Varianten entwickelt und ins Angebot aufgenommen. Mit weiter anhaltendem Trend folgt daraus eine wachsende Anzahl an vielseitigen Aufgaben und Tätigkeiten für die direkten Produktionsmitarbeiter. Da sich deren Handlungsbereich von der Einplanung, über die Materialverfügbarkeitsprüfung und -bereitstellung bis hin zur Vor- und Hauptmontage erstreckt, wird die Arbeit als zunehmend herausfordernd wahrgenommen.
Dazu geht die Firma DINA nun gemeinsam mit dem Mittelstand-4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart den nächsten Schritt. Digitale Tools sollen den Weg ebnen für den Übergang hin zu einer standardisierten, zentral gesteuerten Produktion mit der Möglichkeit einer sinnvollen Aufgabenteilung. Das gemeinsame Ziel ist eine effiziente und möglichst papierlose Produktionsorganisation nach aktuellem Stand der Technik zu erreichen.

Berücksichtigung der Produktion im Zuge der Einführung eines neuen ERP 
Ausgangs- und Anknüpfungspunkt des Mikroprojekts war die Reorganisation hin zu einer standardisierten Produktion nach Lean-Gesichtspunkten. Außerdem soll das aktuell im Einsatz befindliche ERP-System (Enterprise-Resource-Planning), wegen der Einstellung des Supports, durch ein neues ausgetauscht werden. Im aktuell eingesetzten ERP-System werden die Produktionsprozesse bisher nicht berücksichtigt. Im Zuge dessen wurde innerhalb des Mikroprojekts ein Konzept entwickelt, wie die Produktionsorganisation mittels des neuen ERP unterstützt werden kann. Dazu wurden Auftragsabläufe sowie Schnittstellen von der Produktion zum Vertrieb, zur Materialwirtschaft und dem Versand definiert. Anschließend wurde das Konzept mit der von der Firma DINA beauftragten ERP-Beratung abgestimmt. Hierbei wurde besonders darauf geachtet, möglichst die Standardfunktionalitäten des einzuführenden ERP-Systems zu nutzen, um den Anpassungs- und Implementierungsaufwand gering zu halten.

Im nächsten Schritt soll nach der Einführung des neuen ERP im kommenden Jahr die Umsetzung des Konzepts erfolgen. Dabei unterstützt das Kompetenzzentrum beispielsweise durch die Bereitstellung von Kapazitäten für die Ausgestaltung und das exemplarische Anlegen standardisierter Arbeitspläne, die Beschreibung von Produktionsressourcen sowie die Auswahl von Smart Devices zur papierlosen Interaktion der Produktionsmitarbeiter mit dem neuen ERP.

Das Mikroprojekt macht deutlich, dass gerade für KMU, mit noch vergleichsweiser geringer Materialfluss- und Organisationskomplexität etablierte ERP-Systeme eine Vielzahl an Standardfunktionalitäten bieten. Dadurch verringern sich zum einen die Hürden bei der Implementierung und zum anderen kann es die Unternehmen dabei unterstützen, ihre Geschäftsprozesse durch bewährte Standards zu verbessern. Dies kann als Basis und Vorbereitung zur zielgerichteten Handhabung der zunehmenden Komplexität durch weiteres Wachstum gesehen werden.

Auch Sie möchten die technologischen und wirtschaftlichen Potentiale sowie Herausforderungen in Ihrem Bereich entdecken und gemeinsam angehen? Nehmen Sie dazu gerne Kontakt mit uns auf.

10 Dez

Posted at 10:00h in Service und Geschäftsmodellentwicklung

Evolution von Produkt-Service-Systemen im Kontext von Geschäftsmodellen

Wie bereits im einleitenden Blogbeitrag erwähnt sind innovative Geschäftsmodelle der Schlüssel zu einer langfristigen Wettbewerbsfähigkeit. Der renommierte Wissenschaftler Oliver Gassmann und sein Team an der Universität St. Gallen stellen durch ihre Untersuchungen im Bereich Geschäftsmodell-Innovationen fest, dass 90 Prozent der Innovationen auf Rekombinationen bestehender Geschäftsmodelle zurückzuführen sind. Infolgedessen bestehen bereits seit dem 18. Jahrhundert Geschäftsmodelle, die den Grundstein für den heutigen Erfolg bilden. Geschäftsmodell-Innovationen gehen zumeist einher mit technologischen Evolutionen. Dies soll anhand recherchierter Beispiele verdeutlicht werden, die in der untenstehenden Abbildung visualisiert sind.

Evolution von Geschäftsmodellen und Produkt-Service-Systemen

Eines der bekanntesten Geschäftsmodelle aus dieser Zeit stammt von Boulton & Watt, die den Vertrieb von stark verbesserten Dampfmaschinen intensivierten. Die Besonderheit daran war, dass die Dampfmaschinen nicht verkauft, sondern dem Kunden gegen ein nutzungsabhängiges Entgelt zur Verfügung gestellt wurden, was zum damaligen Zeitpunkt eine Revolution darstellte. Dieses Geschäftsmodell-Muster tritt zum wiederholten Male bei neuen Technologien oder Produktinnovationen auf. Zwei weitere recherchierte Beispiele bestätigen dies. Das Unternehmen Xerox entwickelte den Fotokopierer technologisch weiter, sodass dieser über einen gesteigerten Leistungsumfang gegenüber konventionellen Geräten dieser Art verfügte. Dies schlug sich ebenfalls im Preis nieder, der um den Faktor sieben teurer war als technologisch unterlegene Konkurrenzprodukte. Um auf dem Markt konkurrenzfähig agieren zu können, bot Xerox den Kunden das Gerät zu einem monatlichen Fixpreis für eine bestimmte Zahl an Kopien an. Dies ermöglichte dem Unternehmen den benötigten kommerziellen Erfolg. Das GM Power-by-the-Hour ist seit langer Zeit für viele Flugtriebwerkhersteller ein etablierter Ansatz. Zurückzuführen ist dies auf den ehemaligen britischen Hersteller Bristol Siddley Engines, der dem Kunden die fehlerfreie Nutzung des Triebwerks garantierte. Im Gegenzug zahlte der Kunde einen fixen Betrag pro Betriebsstunde an den Hersteller.  Um die Jahrtausendwende siedelten sich PSS-Geschäftsmodelle zunehmend im deutschen Raum an. Das Unternehmen Bosch gründete 1999 das Tochterunternehmen Bosch Engineering, das sich auf maßgeschneiderte Softwarelösungen als Zusatzservice zu standardisierten Bosch-Hardwarelösungen spezialisiert hat um den gestiegenen, individuellen Kundenbedürfnissen zu begegnen. Mit der Einführung des Geschäftsmodell Hilti Fleet Management bietet das Unternehmen Hilti seinen Kunden gegen Bezahlung eines monatlichen Betrags die Verfügbarkeit von hochwertigen Gerätschaften wie Bohrhämmer oder ähnliche Werkzeuge und minimiert dadurch die Ausfallkosten seiner Kunden. Ein weiteres Geschäftsmodell, das die Nutzung anstatt des Besitzes in den Mittelpunkt stellt, ist das Carsharing. Flächendeckenden Erfolg in diesem Bereich konnte das 2011 gegründete Unternehmen Car2Go (heute ShareNow) vorweisen, das sich als Mobilitätsdienstleister etabliert hat.

Begleitet wurden diese Geschäftsmodell-Innovationen durch die verschiedenen industriellen Revolutionen und das Aufkommen des Internets in den 1990er Jahren, das Innovationen ermöglicht und vorantreibt. Die vierte Revolution, die Verknüpfung realer Objekte mit virtuellen Prozessen, befindet sich aktuell in vollem Gange. Sie wird neue PSS- Geschäftsmodelle hervorbringen und bestehende Wertschöpfungsketten verändern.

Interessiert Sie dieser Beitrag und möchten Sie ebenfalls Produkt-Service-Systeme in Ihrem Unternehmen einsetzen, dann kontaktieren Sie uns. Die Hochschule Pforzheim um Prof. Dr. Bernhard Kölmel, Prof. Dr. Rebecca Bulander sowie die wissenschaftlichen Mitarbeiter Alexander Richter, Lukas Waidelich und Patrice Glaser forschen seit mehreren Jahren intensiv an dieser Themenstellung und unterstützen im Rahmen des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart KMU bei Vorhaben und Projekten im Bereich PSS.

Kontakt zum Themenfeld: geschaeftsmodelle@websites.fraunhofer.de
Ansprechpartner: Lukas Waidelich (Lukas.Waidelich@hs-pforzheim.de)

 

Rechtliches

Folgen Sie uns

© 2016–2021, Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Stuttgart.